Японская модель менеджмента

Исходя из этого, мы можем  утверждать, что человек нуждается  в самоуважении: он любит нести  ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы  ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.^[4]

Для того, что бы более  полно и ясно представлять, что  же такое японский метод управления следует, хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присутствуют следующие принципы управления.

2.2 Принципы японского управления персоналом

1) Поведение работника в организации.

Как отмечалось, японская система  управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав  национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень  существенная черта состоит в  том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в  силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность  определений, характерная для европейских  языков.

Группа, к которой принадлежит  японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи  сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены  к минимуму, в группах дружелюбные  отношения. В Японии фирма считается  органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации).

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно  рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения  не персонифицирована. За принятое решение  несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек  не имеет права единолично принять  решение.

Нужно четко понимать, что  японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании  большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению  противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать  взгляды остальных. Эта компромиссная  позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо  открыто возражать старшему и  вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента  в Японии законна, и поэтому она  с готовностью принимается и  уважается. Рабочие чувствуют, что  их менеджеры более образованы и  компетентны. Менеджеры не имеют  избыточных привилегий, что могло  бы вызвать ревность. Их оклады и  другие вознаграждения считаются скромными  по сравнению к их заслугам. А  эффективный менеджмент является необходимым  условием для процветания самих  рабочих.

2) Система управленческого контроля.

Управленческий контроль - это сокращенное определение  управленческого планирования и  обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность  человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий  управлять эффективно.

Необходимо отметить, что  управленческий контроль над выполнением  поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в  производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где  есть малейшая возможность, применяют  методы статистики для определения  текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются  количественно описать все аспекты  бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и  за «преданность своему делу как образец  для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки  или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших.

Японские менеджеры прибегают  к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания  наказанием, японский менеджмент уделяет  особое внимание самосознанию рабочих  и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право  на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто  его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости  гарантии пожизненного найма.^[5]

3) Средства мотивации

Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и  стимулы. Среди этих средств в  Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный  наем" характерен только для крупных  фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам  японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы  функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного  штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и  только после этого допускаются  к исполнению обязанностей на рабочем  месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

"Пожизненный наем" дает предпринимателям активных  и преданных тружеников, готовых  трудиться не покладая рук.  Конечно, такой наем выгоден  прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают "пожизненный  наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть  в сферу его действия. Кроме  указанных выше причин здесь также  действуют этнопсихологические  установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический  ущерб, но и унижающая его в  социальном плане. Увольнение ассоциируется  с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной  степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как  правило, становятся бременем для семьи  и родственников. Все это понуждает  оставшихся без места тщательно  скрывать реальное положение дел  и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский  работник, нанятый  фирмой "пожизненно", испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое  обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается  к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных  сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее. Система "пожизненного найма" тесно переплетается  с системой оплаты по старшинству, которая  также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается  в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. "Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать". Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система  оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется  требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы  с точки зрения мотивационной  теории более или менее близок к оптимуму,  довольно четко отражая  фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает  возникновение негативных эмоций среди  работников.

Оплата по старшинству  теснейшим образом связана с  системой должностного продвижения  по старшинству, или, как ее еще именуют, "системой сеньоризма".

Суть системы состоит  в том, что при выборе кандидата  на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются  в расчет, ориентация на возраст  и стаж крайне медленно уступает свои позиции.  Что же дает японскому  бизнесу "система сеньоризма"? Во-первых, она ослабляет конкуренцию  между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых  производственным опытом, навыками, а  таковыми в первую очередь считают  старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип  уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение"

Кроме возраста, стажа и  способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в  большинстве случаев сохраняется  за возрастом и стажем.

4) Система управления качеством

Историческими предпосылками  управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством  в Японии Исикава Каору, для организации  кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

1. добровольности - кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
2. саморазвитие - члены кружка должны проявлять желание учиться.
3. групповая деятельность
4. применение методов управления качеством
5. взаимосвязь с рабочим местом
6. деловая активность и непрерывность функционирования
7. взаимного развития - члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
8. атмосфера новаторства и творческого поиска
9. всеобщего участия в конечном итоге - конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
10. осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности  японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет  многие преимущества:

1. Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.
2. Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.
3. Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
4. Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.