Японская и американская модели менеджмента

     Содержание 

1. Японская  модель менеджмента
1. Организация и управление производством на японском предприятии.............................................................................................3
2. Японский подход к управлению кадрами………………………………7
2. Американская модель менеджмента
1. Характеристика философии американской модели менеджмента……………………………………………………….......12
2. Американский подход к управлению производством………………..15
3. Американская модель управления персоналом……………………….17
3. Западноевропейская модель менеджмента
1. Предпосылки формирования западноевропейской модели менеджмента…………………………………………………………..19
2. Характеристика менеджмента отдельных западноевропейских стран……………………………………………………………………22

Список  литературы…………………………………………………………..29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Данная работа посвящена специфике американской и японской моделей менеджмента. По своей сути это две своеобразных стратегии управления организацией и ее ресурсами - как производственными, так и человеческими.

Причиной интереса к данным моделям стал высокий  уровень развития обеих стран, прогресс их промышленности, который, по моему  мнению, может быть объяснен особенностями  подходов к управлению. Американская и японская системы управления позволяют  добиваться высоких результатов  во всех сферах экономики, а получаемая предприятиями прибыль становится довольно веской причиной задуматься о правильности российских концепций  управления. Этим объясняется актуальность изучения особенностей американской и  японской моделей менеджмента.

Центральной задачей  управления организацией является обеспечение  эффективности ее деятельности. Однако, как и другие важные организационные  проблемы, оно нуждается в комплексном  подходе. Именно поэтому в работе анализируются особенности управления как производством, так и человеческими ресурсами организации, поскольку обязательным условием для повышения производительности предприятия является производительность работающих на нем людей.

Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени  взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом  и внешней среды проблемы редко  имеют простое и быстрое решение. Именно поэтому необходимо изучать, а затем, возможно и заимствовать, опыт других, более успешных на данный момент экономических систем (будь то национальных экономик или отдельных  предприятий). Таким образом, цель данной курсовой работы можно определить так: изучение японской и американской стратегий  управления предприятиями и организациями.

Но изучение может стать основой заимствования  наиболее удачных методов. Вопрос использования  японских и американских технологий в России я рассматриваю в заключительной главе работы. Вместе с тем, очень  хочется надеяться на то, что и  в нашей стране наступят такие  времена, когда японские или американские фирмы будут брать с нас  пример. Указанные предположения  определили главные задачи моей работы:

раскрыть особенности  японской и американской философии  менеджмента и ее проявления в  технологиях управления персоналом;

изучить японскую и американскую модели управления производством;

ответить на вопрос о том, как особенности  этих моделей могли повлиять на причины  бурного роста экономик обеих  стран;

сравнить две  модели и выбрать лучшие черты  обоих методов, наиболее приемлемые для России;

выяснить, что  могло бы пригодиться из управленческого  опыта этих стран для развития бизнеса в России. 

1. Японская модель менеджмента

1.1 Организация и управление производством на японских предприятиях

Вклад в японских управленцев в производственный менеджмент заключается в двух обстоятельствах: Японцы очень настойчивы в деле минимизации  материально-технических запасов (в  частности, больше, чем руководители производства, например, в США). Японцы более успешно и эффективнее  применяют эти системы. Японцы проделали  огромную работу по интеграции своих  систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством  и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Во-вторых, это  производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом  фирма стремится получить все  материалы и комплектующие точно  в то время, когда они нужны  для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик  должен доставлять комплектующие изделия  на сборочный цех несколько раз  в день.

Третьей важной идеей является комплексный контроль качества (так называемая концепция  «делать с первого раза»). В  соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной  функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает. Оба ранее рассмотренных принципа невозможны без комплекса профилактического  обслуживания. На производственных рабочих  возлагается обязанность тщательно  проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его  поломки и отказы.

Все эти принципы реализованы в специфической  японской системе управления производством, получившей название «канбан» (так по-японски называются бумажные карточки, с помощью которых происходит передача информации от участка к участку).

Назначение системы  канбан заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако, если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения  потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода в условиях японской фирмы.

В системе канбан (фирма «Тоёта») подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованно определённый график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность того, как различные виды автомашин будут сходить с конвейера. Этот график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передаётся на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю.

Важной особенностью подобного оперативного графика  является то, что он касается только главного конвейера, где создается  конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную  продукцию, необходимые для обеспечения  соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должны управляться административными  службами, поскольку для этого  используется система канбан.

Канбан используется применительно к специальной прямоугольной карточке, помещенной в пластиковый конверт. В ходе выполнения дневного производственного графика с главного конвейера в хранилище, расположенное вблизи источника соответствующих деталей, направляется производственный канбан для каждого типа комплектующих деталей или полуфабрикатов, запас которых на конвейере необходимо пополнить. В таком канбане определяются тип и количество требуемых деталей, а также время очередной поставки для пополнения их запаса. Цех, производящий комплектующие или полуфабрикаты, забирает этот канбан из хранилища через определенные промежутки времени. В данном случае канбан выступает как заказ и после его выполнения возвращается в хранилище вместе с новой партией затребованных деталей в назначенное время. Цех, получающий канбан с главного конвейера, отправляет свой собственный канбан-заказ цехам, находящимся на предшествующих ему участках производственной цепи. Посредством циклического движения канбана цепь двусторонних контактов типа «заказ-поставка» напрямую взаимосвязанных цехов распространяется и на внешних поставщиков, имеющих долгосрочные контракты с головным заводом, на котором происходит сборка конечной продукции.

Один из важных принципов системы канбан заключается в том, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения канбана вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос.

Ещё одной важной особенностью системы канбан является контроль качества. Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться.

Несмотря на то, что система канбан может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов.

Одной из причин этого является, в том числе, и  децентрализованная горизонтальная координация  производства: информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной координации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышленности страны. Описанная система невозможна в рамках иерархической модели производства. В связи с этим необходимо отметить, что в японской фирме самостоятельное решение производственных проблем на уровне цеха объединено со взаимным участием различных цехов в межцеховой координации. Другими словами, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации и непосредственного управления производством имеют тенденцию все более интегрироваться в одну.

Таким образом, данный метод координации может  рассматриваться как горизонтальный процесс, противоположный централизованной координации, хотя для обеспечения  действия горизонтальных связей необходимо разработать централизованный план производства и поставок материалов.

На японских заводах ответственность за решение  производственных проблем фактически находится в среднем более  чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что  коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

Однако, если право принятия решений де-факто дано работникам более низких уровней, а межцеховая координация поручена непосредственно самим цехам, то существует опасность того, что цеха будут на основе взаимовыгодных соглашений искажать информацию в своих интересах. Эти проблемы могут стать особенно серьёзными в том случае, если в цехе применяется бригадная система и бригада имеет собственный коллективный интерес. В данных условиях система канбан может пониматься как жесткий механизм разрешения подобных проблем путём формализации и автоматизации горизонтальной координации. Другая возможность справиться с подобными проблемами заключается в ротации мастеров и старших рабочих между соседними и технически однородными цехами.

Таким образом, система канбан часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством. Несмотря на то, что для полного внедрения этой системы требуется длительный срок (например, «Тоёте» потребовалось почти 20 лет), результаты её использования значительно повышают эффективность работы предприятия. Сегодня система канбан применяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенно снижаются.