Японская и американская модели менеджмента

Однако  на практике критерий трудового стажа  в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под  контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой  обстановке роль управляющих ненадежна  и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей  свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги  лет. Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Конечно, существует угроза несправедливого  решения при оценке начальником  заслуг подчиненного. Но контроль со стороны  профсоюза работников предприятия  и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный  эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована  отделом кадров с целью гарантировать  невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими  различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так  и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным  работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В  этом случае отдел кадров может удовлетворить  просьбу работника или проверить  правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация  менеджера среди подчиненных  имеет непосредственное влияние  на его собственную карьеру. Другими  словами, начальник является предметом  неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с  выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

Итак, американская модель управления представляется достаточно жесткой и менее заинтересованной в человеческом факторе. Вероятно, это  следствие индивидуализма как одной  из основных черт американской национальной культуры. В отношении управления персоналом можно говорить о доминировании  экономических стимулов над социальными (в отличие от японской модели), что влечет меньшую приверженность фирме, работу «на себя». Производственные отношения также подвержены рационализации через иерархичность, высокую степень разделения труда и высокую специализацию.

3. Западноевропейская  модель менеджмента

3.1  Предпосылки формирования  западноевропейской  модели менеджмента 

Экономические отношения связывают национальные экономики и в значительной степени  нейтрализуют национальные особенности  экономического поведения. На основании  этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная  часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные  особенности управления организацией важны для менеджера по следующим  мотивам:

– в  настоящее время многие организации  активно взаимодействуют с зарубежными  фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать  проблемы, связанные с тем, что  его участники действуют в  соответствии с традициями, принятыми  в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это  важно в связи с формированием  мировой экономики и усложнением  связей между экономиками отдельных  стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как  принято управлять деятельностью  людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А  это означает, что менеджмент сам  по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой  в наибольшей степени менеджменту  обучают.

Американский  менеджмент характеризуется жесткой  организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского  менеджмента очень характерно представление  о персональной ответственности  работника. Эффективность работы конкретного  руководителя определяется на основании  того, смог ли он лично достигнуть тех  целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние  предприятия. Этим обусловлены и  некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более  настоятельной является потребность  в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение  ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно  из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского  состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов  и компаний дочерние компании сохраняют  заметную долю самостоятельности. Эта  самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями  в Европе более актуальны, чем  в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток  самобытная культура Японии и то, что  на мировой рынок она вышла  только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы  очень внимательно относятся  к связям между людьми, а также  к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность  под человека, а не человека под  должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Польза  японского опыта для российского  менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия "менеджер" одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится  на стадии становления. Существенные отличия  касаются культуры – ценностей и  принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая  традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями  прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

Сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.

Первая, традиционная, которую можно назвать  германской, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В  рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность, во-вторых, повышение квалификации руководителей. Последнее ставит своей  целью приобретение слушателями  специальных знаний и умений, которые  необходимы для конкретной работы в  области управления и хозяйственной  деятельности.

Вторая  модель, американская, основана на формировании так называемого профессионального  менеджера. Она предполагает получение  высшего профессионального образования  в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем  высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако в американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.

В Японии, существует всего лишь три школы  бизнеса, главным образом для  подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят  сами фирмы на основе концепции "обучение посредством опыта", планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших.

Большинство западно-европейских стран, среди которых лидируют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживается смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но зато большее значение имеют работа над проектами, практика на фирмах и т.д.

3.2  Характеристика менеджмента  отдельных западноевропейских  стран 

Немецкая  модель менеджмента 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента  относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать  выдающегося ученого, социолога  и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер  был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту  и бизнесу.

Концепция бюрократической рационализации, разработанная  М.Вебером, явилась важной составляющей становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться  на безличной, сугубо рациональной основе, названной им "бюрократической" (не следует путать с современной  трактовкой этого термина). Бюрократия (по Веберу) – система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов  определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М.Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств  достижения цели полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение  должностных обязанностей и ответственности  работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности  и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

М.Вебером  формулировались условия реализации предложенной им концепции:

- Должности  организуются в иерархическую  структуру в соответствии с  формальными полномочиями, каждая  должность находится в подчинении  выщестоящей. Объем власти и объем полномочий по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.

- Отбор  и продвижение сотрудников по  службе осуществляется в соответствии  с их квалификацией, уровень  которой определяется на экзамене  или в соответствии с опытом  и обучением. 

- Все  административные (управленческие) акты  и решения оформляются в письменном  виде; ведение записей есть память  организации, обеспечивающая преемственность  во времени. 

- Менеджеры  не являются собственниками организации;  они – наемные сотрудники; они  работают только в интересах  самой организации, а не в  интересах отдельных персон и  групп.