Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

В рамках задач данного  исследования целесообразно выделить для ООО «Стимул» следующие бизнес–процессы: 

- управление производством; 

- управление качеством  продукции; 

- исследование рынка; 

- продвижение продуктов  компании; 

- управление финансами; 

- управление товародвижением  и др. 

Отсутствие системы  планирования и прогнозирования  на предприятии не позволяет ему  четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе  и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели. 

Проблема отчасти  заключается в том, что на предприятии  существует нехватка высококвалифицированных  кадров менеджмента. Устранить эту  проблему можно, основываясь на одной  из сильных сторон ООО «Стимул», а именно – на накопленном опыте  и компетентности сотрудников, путем  соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников. 

Одной из сильных  сторон ООО «Стимул» является его  монопольное положение на рынке  оказываемых услуг. Осознавая такую  ситуацию, руководство завода длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых  мероприятий. Так называемая «служба  маркетинга», существующая на предприятии, носит в большей степени формальный, нежели практический, характер и занимается исключительно приемкой сырья и  отгрузкой произведенной продукции. 

 Данная политика  представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но  неперспективной с позиции долгосрочной  стратегии развития предприятия.  Выходом из создавшейся ситуации  является реорганизация службы  маркетинга, ее перепроектирование, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности. 

Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных  технологий, что позволит сократить  издержки и снизить себестоимость  продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно  рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных  на основе взаимовыгодного сотрудничества. 

Как одну из возможных, хотя и крайних, мер можно рассматривать  вертикальную интеграцию, то есть объединение, слияние, кооперацию завода с предприятиями, связанными с ним общим участием в производстве, продаже, потреблении  единого конечного продукта. 

В течение длительного  периода времени основной проблемой  ООО «Стимул» была значительная задолженность (как кредиторская, так и дебиторская) и неустойчивое финансовое состояние, то есть требовались эффективные  меры для выхода из кризисной ситуации, что привело к осознанию необходимости  всестороннего реформирования. Особые усилия необходимо приложить для  финансового оздоровления предприятия  на основе реструктуризации активов  и пассивов завода. Необходимо подвергнуть  перепроектированию службу маркетинга организации, так как в конечном итоге это может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ООО «Стимул» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества.  

Так же слабой стороной является отсутствие системы бюджетного планирования. Подобная ситуация легко  разрешима посредством внедрения  системы гибкого адаптивного  трехуровневого планирования:  

1. Выбранная стратегия  отражает основные направления  развития предприятия;  

2. Согласно выбранной  стратегии развития формируется  годовой план действий; 

3. Относительно годового  плана формируются тактические  планы действий на месяц, неделю, день. 

Тактические планы  содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация  текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно  было достичь намеченных в годовом  плане целей за счет более интенсивной  работы в другом периоде. 

Годовой план нуждается  в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем  задач становится невозможным в  зависимости от изменений внешней  и внутренней среды предприятия  и не может быть обеспечено посредством  соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не сорвать  исполнение стратегических задач предприятия. 

Еще одной слабой стороной является отсутствие инноваций. Решить эту проблему можно внедрением новой техники и оборудования, используемых в целях повышения прибыли предприятия. Например, использование котлов пульсирующего горения - котлы более дешевые, с высоким коэффициентом полезного действия, так же проект сухой оцинковки труб. Эта разработка направлена на защиту металла от коррозии. Метод сухой оцинковки - перспективное направление. Этот метод является более дешевым и надежным, чем гальваническая оцинковка. А также это простой способ обработки стыков труб от коррозии, что гораздо дешевле, чем пластмассовое и пластиковое покрытие. 
 

Заключение 

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме. 

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. 

 От внутренних  переменных, от которых зависит  внутреннее благополучие организации,  и их взаимодействие способствует  достижению общих целей организации.  Однако успех организации также  зависит от внешнего окружения  организации, без которого не  возможен жизненный цикл любой  организации. Руководитель должен  учитывать внешнее окружение.  Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия,  остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же  как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой.  Внешняя среда имеет свойства  сложности и неопределенности. 

Таким образом, внешние  факторы в совокупности с факторами  внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются  и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти  факторы в совокупности, не упуская  ни одного из виду, и принимать верное решение. 

Анализ внутренней и внешней сред — это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.  

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и  успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. 
 

Библиографический список 

1.  Брэддик, У Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – 344с. 

2.  Вихансий, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Гардарики, 1999 – 528с. 

3.  Драчева, Е.  П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие  для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2002 – 288с. 

4.  Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – 528с. 

5.  Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.,1992 – 865с. 

6.  Попов С.А.  Стратегическое Управление [Текст] / С.А. Попов - Москва: «ИНФРА –  М», 1999 – 325с. 

7.  Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках [Текст]: Учебное пособие. / В.В. Прыткин - М. 1998. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В настоящее время  производственная структура многопрофильного жилищно-коммунального хозяйства  России включает в себя более 30 видов  деятельности, ведущие из которых: жилищное хозяйство, электро-, тепло- и газоснабжение, водоснабжение и канализование сточных вод, гостиничное и банно-прачечное хозяйство, оказание ритуальных услуг, благоустройство. К объектам городского благоустройства относятся дорожные покрытия (булыжные, щебеночные, асфальтовые, асфальтобетонные, плиточные и др.), тротуары всех типов, мосты, путепроводы, эстакады, набережные, ливневая канализация, берегоукрепительные сооружения, зеленые насаждения (парки, сады, скверы, бульвары, газоны), уличное освещение, сооружения и средства по очистке городских улиц (проездов) от мусора и снега. Хотя в последние время вопросами благоустройства занимается предприятие "Чистый город".  

В системе жилищно-коммунального  хозяйства действует более 50 тыс. предприятий, в отрасли занято около 4 млн. человек. Несмотря на рост объемов  услуг, работ и продукции, произведенных  в отрасли, многие предприятия убыточны. Стоимость основных фондов составила  на 01.01.02 г. более 580 млрд. руб. - четвертая  часть национального достояния  страны. Однако фонды изношены в  среднем на 40%, а в отдельных  регионах - на 60%, что зачастую приводит к различным аварийным ситуациям. Уровень надежности инженерных коммуникаций в России в 2,5-3 раза ниже, чем в  европейских странах. В то же время  только на поддержание жилищно-коммунальной сферы государство расходует  почти 4% валового внутреннего продукта и до 30% общих расходов бюджета  территорий.  

В настоящее время  в строительном комплексе функционирует  более 156 тыс. организаций и предприятий, в том числе 135,5 тыс. строительных организаций; 9,2 тыс. предприятий промышленности строительных материалов и 11,8 тыс. проектно-изыскательских и научно-исследовательских организаций  с численностью работников 6,4 млн. человек. Кроме того, 4,8 млн. человек работают в более чем 40 тыс. организаций  и предприятий ЖКХ. Таким образом, общая численность работников отрасли  сегодня составляет свыше 11 млн. человек.  

Финансирование жилищно-коммунального  хозяйства в связи со спецификой его функционирования осуществляется прежде всего из бюджетов субъектов Федерации. Это расходы на капитальный ремонт жилого фонда; на покрытие убытков жилищно-эксплутационных организаций, занимающихся обслуживанием жилого фонда; разницы в тарифах на теплоэнергию, отпускаемую для отопления жилых домов; некоторые другие расходы.  

Среди множества  проблем, требующих решения ходе выполнения жилищно-коммунальной реформы, особое место занимает достоверность  и доступность информации, которая  создается, используется и распространяется в жилищно-коммунальном хозяйстве (ЖКХ). В первую очередь это сведения о жилищном фонде и жителях, о  потреблении энергоресурсов, оперативная  информация о текущем состоянии  объектов ЖКХ, инженерных коммуникаций.  

Успешно решать эту  проблему можно только на базе передовых  информационных технологий. Информатизация ЖКХ - необходимое звено реформы  ЖКХ.  

В рамках Федеральной  целевой программы "Жилище" (далее  ФЦП) на 2002-2010гг., утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации. Основными задачами этой программы  являются:  

- финансовое оздоровление  жилищно-коммунальных предприятий  путем реструктуризации их задолженности  и доведения тарифов до экономически  обоснованного уровня, жесткого  выдерживания установленных стандартов  оплаты услуг населением, перехода  от дотирования предприятий и  предоставления категориальных  льгот к субсидированию малообеспеченных  семей, ликвидации перекрестного  субсидирования тарифов;