Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

Таблица 2.1.3. 

Заказчик работ/услуг. 

№ 

значения 

респонденты 

% от числа ответивших 

1 Администрация округа, города 

3 

6 

2 ДЭЗ, РЭУ 

41 

82 

3 Товарищества собственников жилья (ЖСК, СК и другие объединения жителей) 

3 

6 

4 Организации, частные фирмы, в т.ч. застройщики 

2 

4 

5 Управляющие компании 

5 

10 

6 Физические лица (жители) 

9 

19

      Итого: 

50 

126 
 
 

Из таблиц непосредственно  следует, что основным заказчиком услуг  СМП в ЖКХ выступают в подавляющем  большинстве случаев ДЭЗ и  РЭУ. Администрация округа или города и управляющие компании в явном  меньшинстве. Совершенно предсказуемый  результат: при сложившейся системе  заключения организацией, управляющей  жилищным фондом, договоров с МП на оказание услуг и при малой  доле фонда, обслуживаемого управляющими компаниями, по-другому  быть попросту не может.  
 
 

Таблица 2.1.4. 

Основной заказчик работ/услуг. 

№ 

значения 

респонденты 

% от числа ответивших 

1 Администрация округа, города 

3 

6 

2 ДЭЗ, РЭУ 

41 

82 

3 Товарищества собственников жилья (ЖСК, СК и другие объединения жителей) 

1 

2 

4 Организации, частные фирмы, в т.ч. застройщики 

0 

0 

5 Управляющие компании 

3 

6 

6 Физические лица (жители) 

2 

4

      Итого: 

50 

100 
 
 

В разрезе основного  заказчика эта ситуация вырисовывается еще более четко. 
 
 

Получается, что в  исследуемом сегменте сложилась  достаточно сложная ситуация, суть которой состоит в следующем: рынок предоставления жилищно-коммунальных услуг малыми предприятиями подвергается жесткому регулированию со стороны  муниципалитета, в силу жесткости  этого регулирования не могут  сформироваться зрелые и цивилизованные рыночные отношения, что, в свою очередь, неминуемо приводит к существенному  ограничению уровня рентабельности СМП, работающих в данном сегменте, что, вкупе с крайне слабым в большинстве случаев уровнем постановки менеджмента на предприятиях, приводит к острой нехватке денежных средств. Почти вся выручка уходит на выплату заработной платы, на приобретение материалов и на уплату налогов. В результате на инвестирование в модернизацию основных фондов не остается почти ничего. Привлечение же заемных средств оказывается невозможным ввиду отсутствия надежных источников погашения кредита, обусловленного низким уровнем рентабельности предприятий.

Как показали результаты проведенных глубинных интервью с представителями малых предприятий, основным препятствием на пути к эффективному функционированию и устойчивому  развитию является существующая на настоящее  время монополия ДЭЗ и РЭУ  в качестве заказчика услуг малых  предприятий. Вполне естественный результат. ДЭЗ и РЭУ не заинтересованы в  создании развитого рынка в сфере  ЖКХ или в развитии малого предпринимательства. Их цель, вообще говоря, получить максимальный объем услуг за минимальные деньги и перепоручить малым предприятиям как можно большую часть своих  функций (в первую очередь – обеспечение  собираемости квартплаты), при этом качество оказываемых услуг их почти  не беспокоит, клиентов потерять они  не боятся. Кроме того, существует практика, когда ДЭЗ и РЭУ крайне неохотно заключают договора с предприятиями, находящимися не на их территории. Это  создает дополнительные преграды развитию и расширению малых предприятий, создавая ситуацию, когда город, по сути, поделен на сектора, в каждом из которых работает ДЭЗ/РЭУ - монополист. Таким образом, у ДЭЗ/РЭУ появляется реальная возможность диктовать  свои условия обслуживающим компаниям  – именно это, ввиду описанной  выше мотивации руководства ДЭЗ/РЭУ, приводит к крайне низкому уровню рентабельности СМП в ЖКХ и, как  следствие, низкое качество работ. Следовательно, устойчивого развития МП в ЖКХ  можно ожидать лишь в том случае, если будет ликвидирована существующая монополия ДЭЗ/РЭУ как заказчика услуг. Для этого необходимо создать такие условия, чтобы значительно увеличилась доля жилищного фонда, управляемого ТСЖ и управляющими компаниями. Для них характерно поведение, принципиально отличающееся от такового у ДЭЗ/РЭУ, а именно – забота об обеспечении высокого качества услуг, оказываемых обслуживающими компаниями и готовность платить за это качество адекватную цену, а также привлекать достаточно крупные, в том числе долговременные инвестиции в модернизацию основных фондов. Стоит указать еще и на то, что у ТСЖ и управляющих компаний отсутствуют какие-либо мотивы отказываться от сотрудничества с обслуживающими компаниями, расположенными «не на их территории». Как те, так и другие заинтересованы, прежде всего, в качестве предоставляемых услуг, их цене и репутации оказывающей услуги компании. Более того, для управляющих компаний вообще характерно стремление к расширению обслуживаемой территории, что неминуемо должно привести к усилению конкуренции и интенсивному развитию рыночных отношений.  Только после того, как произойдет переход значительной части жилищного фонда от ДЭЗ/РЭУ к управляющим компаниям и ТСЖ, будут созданы условия для устойчивого роста рентабельности СМП в ЖКХ, а, следовательно, и для развития всей отрасли. Воздействие на административные барьеры с целью их минимизации – одно из наиболее приоритетных, наряду с содействием усилению уровня менеджмента, направлений государственной поддержки малого предпринимательства в ЖКХ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

В условиях нестабильной динамичной внешней среды бизнеса, роста конкуренции на рынке особенно актуальным становится внедрение системы  финансового контроля, планирования и анализа денежных и материальных потоков в любой области деятельности субъектов малого предпринимательства.  

Одной из эффективных  современных технологий такого контроля является система бюджетирования деятельности предприятия. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

Бюджет не должен быть прерогативой только финансового  руководителя, он должен стать связующей  технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров малого предприятия.  

Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого  процесса, осуществляемого менеджментом малого предприятия.  

Цель бюджетирования МП в сфере ЖКХ – повышение рентабельности деятельности, обеспечение текущей платежеспособности и финансовой устойчивости, соблюдение сроков и качества работ и услуг в сфере ЖКХ в соответствие с требованиями, предъявляемыми растущей рыночной конкуренцией, законодательством города Москвы и федеральным законодательством.  

Перечень задач, которые  должна решать система бюджетирования:

• анализ бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;

• финансовое планирование — предполагает составление подробных  планов и, тем самым, дает возможность  моделировать и прогнозировать будущее;

• финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

• мотивация —  обеспечивает участие руководителей  всех уровней в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;

• согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования.  

Основные ожидаемые  результаты по этапам работ процесса бюджетирования:

• Получение прогноза финансово-хозяйственного состояния  предприятия;

• Определение плановых показателей, обеспечивающих сбалансированный рост бизнеса с учетом имеющихся  и планируемых ресурсов и будущей  прибыли; согласование и утверждение  плановых финансово-экономических  показателей МП;

• Определение ответственности  за результаты финансово-хозяйственной  деятельности предприятия (распределение  финансовых полномочий и ответственности  между руководителями МП);

• Проведение сценарного анализа будущего положения МП;

• Повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления МП;

• Мотивирование  участников бюджетного процесса на достижение конечного результата;

• Определение системы  контроля результатов финансово-хозяйственной  деятельности МП на будущее, обеспечение  и укрепление финансовой дисциплины.  

Наиболее распространенными  проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при планировании бюджета, являются следующие:

• Отсутствие четких стратегических целей предприятия;

• Учет специфики  деятельности предприятия при построении системы бюджетирования;

• Нечеткое определение  центров финансовой ответственности  и механизма их участия в процессе бюджетирования (соответствующее распределение ролей в бюджетном процессе);

• Сложность получения  достоверной информации для анализа  и обоснования важности мероприятий  и расходов.  

Отдельные (специфические) характеристики малого предприятия  в сфере ЖКХ, влияющие на построение аналитики учета и планирования его доходов и расходов, движения денежных средств:

1. Перечень выполняемых  работ и оказываемых услуг; 

2. Выбранная система  налогообложения; 

3. Стоимость оборудования, деталей, комплектующих, материалов, включаемых в стоимость работ; 

4. Высокие требования  к квалификации кадров и значительные  расходы на оплату труда; 

5. Наличие собственных  складских помещений; 

6. Значительные расходы  на продвижения и рекламу реализуемых  работ и услуг; 

7. Привлечение внешних  финансовых ресурсов помимо собственных  средств; 

8. Постоянная потребность  в транспортировке собственными  силами или подрядными транспортными  средствами;

9. и другие факторы.  

Многомерное бюджетирование с использованием комплекса аналитических измерений позволяет сформировать согласованный и систематизированный бюджет на плановый период по статьям, подразделениям, бизнес-направлениям, срочности финансовых ресурсов, сегментам рынка и др. Однако, заранее спланированный бюджет нуждается в постоянной корректировке для обеспечения его соответствия текущему положению дел, иначе он окажется малоэффективным и далеким от реальных потребностей МП.

Необходимость регулярной корректировки бюджета увеличивает  затраты на создание качественного  финансового плана.  

Основные принципы бюджетирования:

• единство и непротиворечивость учетной политики, используемых методик, концепции бюджетной модели, информационных потоков, формата предоставления данных;

• классификаторы, бюджетные  формы, алгоритмы расчетов и используемые методики являются унифицированными и  обязательными для всех участников бюджетного процесса;

• однозначность  трактовки используемых терминов и  понятий;

• однократность (отсутствие дублирования) ввода первичной информации в систему бюджетирования, изменения классификаторов, аналитических справочников, алгоритмов расчетов, используемых в бюджетном процессе;

• каждый участник бюджетного процесса несет персональную ответственность  в зоне его компетенции. Персонификация ответственности участников бюджетного процесса должна поддерживаться внутренними  нормативными документами и обеспечиваться средствами установления персонального  доступа автоматизированных систем поддерживающих бюджетный процесс  МП;

• процесс планирования, учета, контроля, анализа и корректировки  бюджетов осуществляется непрерывно в  соответствии с утвержденным регламентом  бюджетирования МП;

• недопустимость изменения  плановых показателей по прошедшим  периодам;

• обеспеченность планируемых  бюджетных мероприятий необходимыми производственными и финансовыми  ресурсами.