Внедрение контроллинга на предприятии

       Устанавливайте  осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать  что стандарты, используемые для  оценки их деятельности,  действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы.  Устанавливайте двустороннее общение.  Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты, вознаграждайте за достижение стандарта. 

       Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

• Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
• Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем истинные цели организации.
• Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.
• Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его проведения. Система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
• Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.
• Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.
• Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. 

 

3.4 Структура службы контроллинга.

 

       В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

       Рациональным  является следующий состав  службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;
• контролёр-куратор цехов;
• контролёр-специалист по управленческому учёту;
• контролёр-специалист по информационным системам;

            Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по  экономике, а так же перед генеральным директором.  

       Контролер-куратор  цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

       Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами  контроллинга, обладающий высоким уровнем  эрудиции. Основным требованием, предъявляемым  к такому специалисту, является теоретическое  и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.   

       Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный  специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии  и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб. 

3.5 Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга.

       Информация, которая собирается в системе  контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

       -        своевременность

       -        достоверность

       -        релевантность (существенность)

       -        полезность

       -        полнота

       -        понятность

       -        регулярность поступления

       Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

       Перед службой контроллинга  стоит задача обеспечения оперативного сбора  и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений  успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

       Самая важная  задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения  информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может  приказать от имени руководства  предоставлять данные по затратам с  большей частотой. Служба контроллинга  должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определённым признакам.

       Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии  и работает с ней в единой команде.

Глава 4.  Внедрение контроллинга на предприятии на примере

                                         ОАО  «АвтоВАЗ»

2. Общая характеристика предприятия

       На 2007 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей  и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2005 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2006 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2005 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

       ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство  «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

       Все производственные мощности сосредоточены  на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются  все этапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

       Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

       Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ»  в департаменте технического развития в 2002 году.

       Когда было проанализировано состояние проекта  «Калина», стало ясно, что без  применения новых методов работы его не удастся завершить в 2004 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные  сроки. Однако успешный запуск автомобиля  ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2004 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества. Сроки запуска основных моделей ОАО «АвтоВАЗ» показаны на рис.2.

     

     

     

        6 лет           5 лет            7 лет        6 лет           2 года

        «Нива»                      «Ока»                                    «Калина»

       ВАЗ-2121    ВАЗ-2108   ВАЗ-1111   ВАЗ-2110   ВАЗ-2103  ВАЗ-2118

            1978 г.       1984 г.        1989 г.      1996 г.        2002 г.        2005 г.

                                     

    1975г.      1980 г.       1985 г.        1990 г.      1995 г.       2000 г.        2007 г. 

  Рис. 2 Сроки постановки на производство новых моделей автомобилей ВАЗ 

       Под контроллингом в научно-техническом  центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему  управления проектом на основе единого  информационного пространства для  проектной команды. Эта система  выполняет следующие основные функции  по направлениям:

• получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;
• подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;
• оперативное и стратегическое планирование работ;
• контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;
• подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

       Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

       На  всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы  ее получения.

       Так, например, в 2003-2004 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации, изготовление прототипов автомобиля  ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и т.д.

       В 2005-2006 гг. акценты сместились в сторону  формирования и реализации плана  корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются  дефекты, выявленные при сборке и  приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе  окраски.

       Работа  ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта  на приоритетное направление выходит  именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

       Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать  решения по сокращению сроков или  затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих  и т.д.

4.2 Анализ системы контроллинга на предприятии

       Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой  были отозваны из различных подразделений  по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано  со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

       Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно  руководителю проекта. Структура проектной  команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами  руководителей департамента.