Внедрение контроллинга на предприятии

       В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы  и создать необходимые предпосылки  для стимулирования персонала.

       Цели  контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными  принципами, которые мы сейчас и  рассмотрим.

       Прежде  всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

       Такой контроль, не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц; к  нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, потому что лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

       Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы  часто проверять не стоит, тем  более докладывать руководству  обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

       Контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, для того чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

       Эффективный контроль требует соответствия его  организации, структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его результатов на практике.

       Система контроля должна быть экономичной, чтобы  выгоды, приносимые им, превышали затраты  на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные  с контролем издержки на технические  средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который  требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его  действия по ложному пути.

       Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного  подхода к людям.

       Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать  скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический  климат в фирме.

       Руководитель, для которого контроль, наряду с  планированием, является главной служебной  обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

       Рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы. К элементам относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

       На  первом этапе определяются параметры  функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты  и нормативы, соответствующие целям  организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут  быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или  объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или  иных работ) и т.п.

       К нормативам предъявляются такие  требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность  изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы  расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных процессов  и явлений, а поэтому способность  служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных  лиц.

       На  втором этапе контроля создается  модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места  образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

       Третий  этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых  результатах и сопоставлении  ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются  или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в  пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

       Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих  достаточными средствами, создаются  специальные подразделения по сбору  и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов  с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также  планирование самого процесса сбора  информации, его графика, соответствующих  методик.

       Четвертый этап процесса контроля состоит в  корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки.

       На практике существует два варианта корректирующих действий.

• Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации;
• Второй заключается в изменении стандартов, которые могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ожесточаться или ослабляться).

Глава 2. Виды контроля

       На  практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий  и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Предварительный контроль

       Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный  контроль, основная задача которого заключается  в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

       Первое  направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре  организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и  доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

       Другое  направление предварительного контроля призвано ответить на вопрос, может  ли персонал решить предусмотренные  планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью  тестов, экзаменов, собеседований.

       В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие вопросы, как  понимание людьми целей своей  деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы  выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить  за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства.

       Третье  направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются  на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и  остатков готовой продукции.

       Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить  правильность и обоснованность предстоящих  расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они  составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая  статистика прошлых лет не дает достаточной  информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

2.2. Текущий контроль

       Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного.

       Объект  стратегического контроля - эффективность  использования ресурсов фирмы с  точки зрения ее конечных целей. Процесс  стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении  и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

       Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся  движение изделий в технологическом  процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения  в целом (комплекс мер по ее повышению  называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление  и расходование финансовых средств.

2.3. Итоговый контроль

       Третий  вид контроля (наряду с предварительным  и текущим) - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

2.4 Внешний и внутренний  контроль

       Контроль  делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

       Идея  внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

       Наиболее  очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.