Внедрение контроллинга на предприятии

       Группа  контроллинга собирает информацию и  проводит анализ по нескольким показателям  работы по проекту.

       Первый  показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки в главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

       Второй  показатель – качество собранного автомобиля или прототипа, степень  соответствия его узлов и комплектующих  выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

       Третий  показатель – себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

       Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В  общей сложности для проекта  требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

       Показатели  определяются с учетом укрупненных  этапов работ по проекту.

       Разработка  конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская  документация с литерой Д1, потом  изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как  правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с  литерой Д2) недостатки устраняются  и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.

       После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

       Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

       На  этапе изготовления прототипов проверяются  технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

       Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных  баз данных. Для примера можно  привести следующие цифры. Новый  автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 – заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

       Если  говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых  автомобилей, то в настоящее время  в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько  электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной  среде.

       Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии) это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

       В службе главного конструктора создана  система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.

       Для подготовки производства внешних комплектующих  используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

       Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

       В экономической службе есть электронная  система по расчету себестоимости  проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная  система, в которой содержатся запросы  на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская  интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний  и другие организующие документы  по проекту, а также информацию о  выполнении принятых решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Таким образом, контроль - это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

       Существует  три аспекта управленческого  контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий.

       Менеджер  должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт.

       Технология  контроля осуществляется по следующей  схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

       Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий  в своем развитии с производственным циклом.

       Функции контроля в менеджменте: контроль очень  важен для успешного функционирования организации; без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно; контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными; контроль используется для стимулирования успешной деятельности; контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней (неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.); контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций; контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации; широта контроля (контроль должен быть всеобъемлющим).

       На  менеджере лежит обязанность  контроля за выполнением принятых ранее  решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний  и визирования документов. Но этого  недостаточно. При планировании собственной  работы менеджеру следует предусмотреть  регулярные проверки деятельности своих  подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные  отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с  менеджером, стоящим на иерархической  лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное  воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником  хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования  не приняты.

       В задачах контроля качества продукции  выборочный контроль применяется, когда  контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных  системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски  серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его  выделение в большинстве случаев  нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

       Выборочный  контроль работы сотрудников также  может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и  выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера  позволяют держать под контролем  обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет  некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность  быть отобранным и тщательно проконтролированным. 

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. / Р. Акофф; пер. с англ. Ю. Канского; под ред. Л. А. Волковой. - СПб.: Питер, 2002. 447 с.
2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Под ред. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента. – 2005. – 376 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО «Т.Д. Элит-2000», 2002. 560 с.
4. Гиляровская Л. Белкин В. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений. // Управление собственностью. 2002. № 2.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: «Дело», 200. 208 с.
7. Камионский С.А. Управление подчиненными. Эффективные технологии руководителя. – Издательская группа URSS, 2007. 224 с.
8. Колпаков В.М. Методы управления. - М.: «МАУП», 2003. 365 с.
9. Комаров. Современный менеджмент: теория и практика. – М.: Экономика, 2004. - 361с.
10. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Уч.-практ. п. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Новое знание», 2003. 1039 с.
11. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003. – 429 с.
12. Сомова Е. «Конфликт контроллера и руководителя.» Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» №2, 2003 г.
13. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Организация производства на предприятии. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 527 с.
14. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск: «Алмафея», 2000.