Внедрение контроллинга на предприятии

       Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать  видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой «показухи» забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

       Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное  на контроль поведение сотрудников  имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

       Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими  исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

       В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно  должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

       Чтобы обеспечить выполнение этих условий  система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При  постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных  организаций. Выход из сложившейся  ситуации лежит во внедрении, где  возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

       Главная черта самоконтроля состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

       Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический  климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде, на практике внутренний и внешний  контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);
• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);
• микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

       Прежде  чем формировать подходы к  системе контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Контроллинг

3.1 Оганизационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии.

       Законодательство  России обязывает каждое предприятие  вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

       На  большинстве российских предприятий  система управленческого учета  встроена в систему обычного финансового  учета.

       В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

       Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

       Служба  контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия.

       Поскольку основная функция контроллинга  на предприятии  - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

       При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие  основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

       В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и её места в организационной структуре предприятия.

       На  первом этапе существования служба контроллинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими  полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации.

       Впоследствии  служба контроллинга может расширить своё влияние и штат.

3.2 Место службы контроллинга в организационной структуре  предприятия

       Поскольку информация, которую готовить служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового  и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

       Более того, служба контроллинга ставится в  привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

       Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

       Однако, на практике, если какая-то аналитическая  работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

       В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений.

       Однако  отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут  из-за отсутствия времени, загруженности  текущей работой. Для преодоления  такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

3.3 Значение функции контроля в организации работы менеджера

       Чтобы результаты контроля можно было оценить  наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов  коммерческой деятельности контроль направлен  на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего  в разрезе года. Это оценивают  на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так  и вспомогательной деятельности.

       Руководитель  на стадии контроля должен анализировать  и управленческое поведение. Наилучшим  является сочетание напористости и  гибкости. Худший вариант – агрессивность  и вялость. Таким образом, объекты  контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рисунком 1. 

Рис. 1 Классификация объектов контроля

       Учет – необходимая  информационная база менеджера. Его  главная цель – предоставление достоверной  информации о ходе и результатах  деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

       Важнейшие задачи учета:

• сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
• систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
• создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля  выполнения планов.

       Различают три вида хозяйственного учета:

• оперативный,
• статистический,
• бухгалтерский.

       Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

       Статистический  – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов  с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о  состоянии и движении производственных фондов и другими информационными  материалами.

       Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных  операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

       Анализ  хозяйственной деятельности предприятия  лежит посредине между контролем  и планированием в «кольце  управления». Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

       Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих  принципов: