Влияние организационной культуры на повышение эффективности работы образовательного учреждения

Реализация социальной миссии организации - это принятие и выполнение тех  социальных обязательств, которые возлагает  на организацию общество, через реализацию внутренних социальных программ, а  именно:

- программа повышения образования персонала;

- программа безопасности и охраны  труда;

- программа поддержания здоровья  персонала;

принятие социальных обязательств по отношению к работникам (выплата  денежных компенсаций при увольнении и т.д.).

 

1.2.8. Целеполагание - постановка целей организации

 

Реализация функции предусматривает  решение следующих укрупненных  задач:

- формирование дерева целей  организации;

- формирование дерева критериев  достижения целей;

- управление  системой целей организации.

Управление системой целей организации предусматривает обеспечение соответствия частных целей элементов и общей цели организации; проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели.

 

1.2.9. Формирование культуры трудового и производственного процессов

 

В рамках этой функции решаются следующие  укрупненные задачи:

- формирование культуры труда  работников;

- формирование культуры организации  трудового процесса;

- обеспечение совместимости организационной культуры и культуры работников;

- формирование культуры производства.

Формирование культуры труда работников достигается:

- путем разработки требований  к организации рабочего места  (чистота, аккуратность, цветовая  гамма и т.д.);

- формирования положений трудовой этики;

- формирования требований к  распорядку рабочего дня;

- формирования культуры труда  руководителя;

- формирования требований к  отношениям «начальник-подчиненный» (субординация, правила обращения  к начальнику и т.д.)

Обеспечение соответствия культуры работников организационной культуре осуществляется путем проведения собеседований с претендентами на работу, посвященных выявлению совместимости культуры личности и организационной культуры; «воспитание» работников для соответствия организационной культуре.

Формирование культуры производства в рамках функций организационной культуры осуществляется соблюдением и поддержанием порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности, шума в помещениях и т.д.

Важно отметить, что многие функции организационной культуры тесно соприкасаются с функциями системы управления персоналом. Поэтому процесс формирования и развития организационной культуры находится во взаимосвязи и взаимозависимости с процессами управления персоналом, и для эффективной реализации функций организационной культуры необходима поддержка системы управления персоналом.

1.2.10. Элементное обеспечение организационной культуры

 

Для того, чтобы функции-задачи организационной  культуры были успешно реализованы, необходимо обеспечение определенным набором элементов. Все зависит от размера организации, состава функций-задач, от сферы деятельности и т.д.

В состав элементного обеспечения  входят:

• Трудовые ресурсы (специалисты в  области менеджмента, управления персоналом, психологии, культурологи);

• Правовое обеспечение (законодательные  акты различных уровней власти, внутренние правовые акты);

• Финансовое обеспечение (связанных с реализацией задач  организационной культуры);

• Техническое обеспечение (компьютерное оборудование, оргтехника, средства для оборудования рабочего места);

• Информационное обеспечение (программное  обеспечение, банк данных о культурных традициях, ценностях, обычаях, математические и статистические данные и т.д.)

В тех организациях, которые достаточно длительное время функционируют  в социальной системе (например, образовательные учреждения и, в частности, "Средняя школа № 8" г. Людиново) определенная организационная культура уже сформировалась. Поэтому, прежде чем приступать к реализации стратегии развития образовательного учреждения, целесообразно произвести оценку уровня существующей в нашем учебном заведении организационной культуры. Именно этой задаче посвящена следующая глава данной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

Исследование организационной культуры

МОУ "Средняя школа № 8" г. Людиново.

 Комплексная оценка существующей в МОУ "Средняя школа № 8" г. Людиново организационной культуры дает возможность выявить те характеристики, компоненты организационной культуры, которые в наибольшей степени будут препятствовать росту эффективности организации или, наоборот, максимально способствуют этому.

Полученные  результаты комплексной оценки уровня организационной культуры позволяют выбрать направления изменений в существующей культуре, определить их приоритетность, составить программу необходимых мероприятий для осуществления изменений.

Комплексная оценка организационной культуры состоит  из совокупности качественных и количественных показателей, и включают в себя определение  типа организационной культуры и  оценки ее уровня.

Знание типа организационной культуры позволяет выявить наиболее характерные черты, особенности управления, тенденции развития, положительные и отрицательные характеристики, соответствие уровням внешней и внутренней среды и т.д. Знание уровня организационной культуры позволяет компетентное решение о ее совершенствовании.

 

2.1. Определение типа  организационной культуры

МОУ "Средняя школа № 8" г. Людиново

 

Для определения типа организационной  культуры возьмем за основу укрупненную  классификацию типов, предложенную В.И. Подлесных (таблица 1) [17.269] с использованием характеристик организационной культуры, предложенные Т.Ю. Базаровым и Б.Л. Ереминым [24. 98] (таблица 2).

В качестве параметров оценки и основных показателей используются:

- внутренний /внешний фокус: ориентация (фокусировка) внимания организации  на внутренней /внешней среде, т.е. определение приоритетности внутренних или внешних связей и отношений;

- индивидуализм /коллективизм: преобладание  тех или иных черт индивидуализма  или коллективизма в управлении  организацией;

- характер управления - бюрократический, инновационный, демократический, либеральный.

Таблица 1. Укрупненная и обобщенная классификация организационной культуры

 

Основание классификации	Типы организационной  культуры	Краткая характеристика типа
Внутренний/внешний фокус	Интровертная	Акцентирование внимания на внутренней среде, внутренних связях и отношениях фирмы
		Экстравертная	Акцентирование внимания на внешней  среде, внешних связях и отношениях организации
По индивидуалистическому коллективистскому  стилю управления	Культура индивидуализма	Приоритет личного успеха, карьеры, индивидуализм работников
		Культура  коллективизма	Преобладание коллективных решений, приоритет интересов фирмы над личными интересами, «командный дух»
По характеру управления	Бюрократическая	Жесткая, иерархическая вертикаль  власти; четкий ограниченный круг обязанностей работников и подразделений; централизация; низкий уровень делегирования полномочий, ответственности; ограниченное внедрение инноваций
	Инновационная	Децентрализация управления; развито делегирование полномочий, ответственности; ориентация на постоянные нововведения; высокий уровень сотрудничества, кооперации

 

 

 

Таблица 2. Характеристика основных типов организационных культур

 

Типы организационных  культур
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партисипативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и  активности руководства	постоянно перепроверяется для  большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются с почти автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и  интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности  с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации  путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя  к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с  общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и  непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация  и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним  ограничен	оцениваются и распределяются открыто

  

 

2.1.1. Оценка мотивационной среды

Мотивационной средой называют совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, приложенных работниками  для достижения целей организации.

Качество мотивационной среды  может и должно быть оценено для  того, чтобы руководитель мог обоснованно определить, какую отдачу он вправе ожидать от сотрудников при тех условиях, что созданы в нашей организации. А также понять, за счет чего в наибольшей степени создается неблагоприятная мотивационная среда, то есть, какие мотивирующие условия необходимо менять в первую очередь.

Для анализа оценки мотивационной  среды потребуется структура  основных мотивов, которая представлена в таблице 3 [14. 55], а также модель механизма мотивации, представленная на рисунке 3.

Таблица 3

МОТИВЫ
САМОРАЗВИТИЕ	• Рост профессионального мастерства • Общекультурное развитие
САМОРЕАЛИЗАЦИЯ	• Работа, позволяющая проявлять  свои возможности • Возможность реализовать свои идеи • Лидерство, возможность вести  за собой других
САМООЦЕНКА	• Ощущение успеха достижения • Признание, одобрение • Возможность действовать самостоятельно, доверие • Наличие перспектив продвижения
ВКЛЮЧЕННОСТЬ В КОЛЛЕКТИВ	• Возможность полноценного общения • Хорошие отношения с сотрудниками • Информированность • Участие в выработке решений
ЗАЩИЩЕННОСТЬ	• Спокойная работа без стрессов и психических напряжений • Уверенность в завтрашнем дне • Справедливость в отношениях с  руководством
МАТЕРИАЛЬНОЕ БЛАГОПОЛУЧИЕ	• Зарплата • Возможность улучшения (сохранения) социально-бытовых условий) • Возможность для отдыха и поддержания здоровья

Рис. 3. Модель механизма мотивации