Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда  исполнители хорошо разбираются  в выполняемой работе, и могут  внести в нее новизну и творчество. 

     3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

     При этом поощрение и наказание отступают  на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

     Применение  этого стиля имеет все большее  распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой  стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется  от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

     Становление руководителя-либерала может объясняться  многими причинами. По характеру  такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив  нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

     Авторитарный, демократический и либеральный  стили управления не имеют между  собой барьера, и на деле плавно переходят  друг в друга, образуя непрерывную  цепочку.

     В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:[12]

     - руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

     - руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

     - руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

     - руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

     - руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

     - руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

     - руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

   Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

   Все вышеописанные «одномерные» стили  руководства можно представить  в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем  (Таблица 1).

     Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

 

     Авторитарное  руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.[13] Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.[13]

 

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности

     Акционерное общество «Братсккомплексхолдинг» (Братский ЛПК) является одним из крупнейших предприятий  по заготовке и комплексной безотходной  переработке древесины не только в России, но и в мире.

     На  огромной площадке размером в 1600 га размещены предприятия, выпускающие целлюлозу, картон, фанеру, древесноволокнистые плиты, пиломатериалы, лесохимические продукты. Основное производство обеспечивают современные вспомогательные предприятия, мощные очистные сооружения. С приходом нового руководства и крупного акционера (вот уже более 5 лет основным акционером является корпорация «Илим Палп Энтерпрайз») необходимо было решать несколько важных задач. Среди них – жесткая централизация управления и внедрения результативного менеджмента, сосредоточения финансовых потоков, повышение эффективности сокращения рисков при проведении финансовых операций, внедрение бюджетирования. Чтобы избежать неоправданных расходов, выстраивается система контроля за расходованием средств, проведена серьезная работа по сокращению затрат на материально-техническое  снабжение. Одним из важных пунктов стала централизация экспорта. Как главного источника денежных поступлений, проводится серьезная работа по реструктуризации и погашению накоплений задолженности, заново выстраивается механизм исполнения налоговых платежей.[4]

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала

     Для анализа используемых в ООО «ПЖТ»  форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств  управленческого персонала.

     Для оценки управленческого персонала  помимо традиционных качественных методов  был применён количественный метод  оценки с помощью специальных  тестов.

     Для полного анализа также был  применён метод оценки руководителей  по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.[4]

     1.Структура  предприятия

     В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый  персонал, остальные руководители и  специалисты не рассматриваются. В  этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.

      Схема 1 – Структура предприятия

       

       
 

     2. Оценка управленческого персонала.

     Описание  качественных методов оценки опустим  из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

     - знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

     - знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

     - умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

     - наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

     - способность рационально подбирать и расставлять кадры;

     - умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

     - способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

     - умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

     - умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

     - умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

     - умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

     - умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

     - проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

     - умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

     - умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

     - умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.[4]

     А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

     - честность, справедливость;

     - умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

     - выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

     - целеустремлённость;

     - принципиальность;

     - решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

     - умение отстоять своё мнение;

     - самокритичность в оценках своих действий и поступков;

     - умение выслушивать советы своих подчинённых;

     - правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

     - умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

     - умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

     - умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.[4]

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

     Генеральный директор – женщина 40 лет, образование  среднее профессиональное, типовая  роль – организатор, по результатам  оценки  высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

     - низкая способность к нововведениям;