Виды и перспективы развития организационных структур управления

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реструктуризации, – сопротивление сотрудников. Когда  генеральный директор объявляет  о предстоящей реструктуризации, у большей части персонала  новость вызывает инстинктивное  неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы¹⁸.

Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий.

Во-первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес-идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что-то менять в жизни компании и что эта встряска сулит именно им.

Во-вторых, следует точно  выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом, компания легче добьется своих стратегических целей.

В-третьих, генеральный  директор и команда, планирующая  реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного  рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

Сформулировав всеобъемлющую  идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может, наконец, взяться  за разработку детальных сценариев  реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться  в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной структуры. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов¹⁹.

В данной работе целью  ставится подбор наиболее эффективно-действующей  организационной структуры управления ООО «Стройком» г. Вологда. На основании  сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ действующей на предприятии ОСУ и разработка предложений по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.

Общество предоставляет  услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи.

Общество обеспечивает комплексное сервисное обслуживание средств и каналов связи в  интересах, как коммерческих структур, так и государственных, на основании  действующих лицензий.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации.

Действующая схема построения организационной структуры предприятия изображена на схеме 1.

Схема 1: Действующая организационная  структура управления ООО «Стройком» г. Вологда

 

Данная структура может  быть отнесена к линейным, практически  в чистом виде, со всеми присущими  ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках пяти руководителей: директора, коммерческого директора, главного бухгалтера, директора по производству и директора по строительству. Это, несомненно, ведёт к чрезмерной перегрузке последних.

С другой стороны неохваченными  остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости  полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.

Основываясь на анализ существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в  структуру управления предприятием, схематично представленную на схема 2.

Предложенную организационную  структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «Стройком» г. Вологда, данная структура имеет  очевидные преимущества перед действующей.

Во-первых: в действующей  ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что, несомненно, приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

Во-вторых: в действующей  ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.

В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных  и коммерческих потребителей, и специфику  производимой продукции, производимых работ и оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами фактическим, а не теоретическим, как сейчас это реализовано только на «бумаге» только в рамках схемы 1.

В-четвёртых: по специфике  работы организации каждый отдельный  заказ выполняется как набор  определённых, индивидуальных работ  и услуг. Из этого следует, что  есть необходимости содержать постоянные рабочие коллективы на производстве и строительстве, что сейчас не реализовано, особенно касательно строительных бригад. Для повышения эффективности работы групп (бригад), целесообразно подбирать состав специалистов исходя из выполняемых ими конкретных поставленных задач, речь идет о более глубоком разделении труда и создании бригад специалистов, а не держать на работе бригаду «специалистов» широкого профиля. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.

Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка  структуры управления ООО «Стройком» г. Вологда, за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.

 
Заключение

 

В заключение отметим, что  успех современных организационных  структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует  доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой  весьма сложную в техническом  и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления – как раз  тот связующий элемент, который  позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться  на вышеизложенном примере, та структура, которая подходила и прекрасно  работала в прошлом, сегодня может  оказаться совсем неэффективной  и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются к современным структурам управления, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких  требований относятся укомплектование  подразделений более квалифицированным персоналом; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

Разработка и введение новых  структур управления стало характерной  чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

В ходе выполнения данной работы:

• был проведён анализ применения различных организационных структур управления.
• были определены положительные и отрицательные стороны существующей организационной структуры.
• были внесены предложения по изменению организационной структуры.

Делая вывод по выполненной  работе, можно сказать, что изначально поставленная цель найти наиболее эффективную организационную структуру управления для ООО «Стройком» г. Вологда достигнута.

¹ Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 36 c.

² Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. — 122 с.

³ Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 133.

⁴ Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур" // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5. с 27

⁵ Сергеев А. Л. Рыночный инструментарий менеджмента: генезис и эффективность. — Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2005. — 33 с.

⁶ Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред.И. И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2007. – (Современное бизнес-образование) – 122 с.

⁷  Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования Учебное пособие/Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. – М., ГАУ, 1999.– 41 с

⁸ Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования Учебное пособие/Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. – М., ГАУ, 1999.–64 с

⁹ Экспресс-анализ структур управления предприятием / Муравьев С.В. – М.: Высшая школа, 2005.–59 с.

¹⁰ Экспресс-анализ структур управления предприятием / Муравьев С.В. – М.: Высшая школа, 2005.–73 с.

¹¹ Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. – М.: Высшая школа, 2002. – 216 с.

¹² Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. – 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2006. – 103 с

¹³ Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. – 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2006. – 188 с

¹⁴ Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования Учебное пособие/Акбердин Р.З., Кибанов А.Я.–М., ГАУ, 1999.–179 с.

¹⁵ Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие/Глухов В.В.–СПб.: Специальная литература, 2003.–69 с.

¹⁶ Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие/Глухов В.В.–СПб.: Специальная литература, 2003.–194 с.

¹⁷ Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие/Глухов В.В.–СПб.: Специальная литература, 2003.–69 с.

¹⁸ Экспресс-анализ структур управления предприятием / Муравьев С.В. – М.: Высшая школа, 2005.-84 с

¹⁹ Экспресс-анализ структур управления предприятием / Муравьев С.В. – М.: Высшая школа, 2005.-104 с