Управління персоналом на підприємстві гостинності

     Процес  кадрового планування складається  з чотирьох основних етапів, де головним є збіг попиту і пропозиції:

• аналіз діючого персоналу;
• оцінка очікуваних змін у пропозиції кадрів в планований період часу;
• прогноз попиту на кадри в планований період;
• вжиття заходів для забезпечення доступності необхідних кадрів в потрібний момент (збіг попиту і пропозиції).

     Для проведення прогнозу пропозиції кадрів потрібно мати ефективну систему  обліку кадрів, включаючи штатний  розклад і дані про плинність  кадрів. Важливими також є такі дані, як досвід роботи персоналу, рівень його майстерності і кваліфікації, знання іноземних мов та ін.

     Ефективне кадрове планування приносить багато користі для організації і  забезпечує:

• зв'язок між структурою компанії та її цілями;
• інформацію про попит на кадри для планування в стратегічному контексті і на щоденному операційному рівні;
• тренди змін потенційних ресурсів для найму;
• програму дій для управління персоналом з відбору та найму, підготовки і перепідготовки, щодо встановлення рівня заробітної плати, по звільненнях та ін.

     Кадрове планування - дуже важливий і складний захід для індустрії гостинності з-за її чутливості до змін зовнішнього середовища, а також до змін смаку споживачів [11, с. 204].

     Більш зримою частиною функції управління людськими ресурсами, звичайно ж, є  відносини між працівниками, а ще більше в тій її частині, яка пов'язана з питаннями підбору персоналу. Зазвичай найм (рекрутмент) являє собою процес придбання компанією професіоналів для різних її служб, якщо виходити з того, що рекрутмент включає в себе і вивчення необхідності підрозділів компанії в кадрах, підбір потенційних кандидатів і, нарешті, вибір з їх числа найбільш підходящих кандидатур.

     Процес  підбору складається з декількох  етапів. Перший з них - це аналіз запропонованої роботи, який повинен описувати загальні вимоги до пропонованої роботи, точні її завдання та функціональні обов'язки (мінімальна, максимальна або середня кількість вироблених продуктів, прибирання номерів та інше за одиницю часу), місце та посадове обмеження в структурі організації (наприклад, обмеження права на придбання продуктів на суму більше визначеної без узгодження з вищим керівництвом або обмеження на прийняття чека, що перевищує визначену суму без узгодження з начальником служби розміщення), функціональні контакти з іншими підрозділами організації та ін.

     Продовженням  процесу опису пропонованої роботи є специфікація кадрів, тобто деталізація  ознак і якостей, необхідних від  працівників для виконання відповідної  роботи, наприклад зовнішні дані, темперамент  і мобільність, кваліфікація та навички, досвід виконання аналогічних робіт та ін.

     Часто та чи інша робота виконується в  складних, навіть в екстремальних  умовах і створюється певна складність для її чіткого виконання. Наприклад, в готелі службі розміщення доводиться обслуговувати велику кількість не передбачених гостей, що прибувають одночасно з тих чи інших причин, або робота підрозділів в умовах різкого обмеження фінансових ресурсів та ін. Тому співробітники, покликані виконувати ту чи іншу роботу в складних ситуаціях, повинні бути попередньо підготовлені до роботи в таких умовах, інакше вони не зможуть відпрацювати навіть випробувальний термін і доведеться займатися дорогим процесом підбору заново [5, с. 17].

     Далі  слідує процес відбору кадрів. Існують  різні методи, які включають випробування, тести та анкети, групові та індивідуальні вправи, співбесіди та ін. Кожне підприємство застосовує різні способи на свій розсуд в залежності від своїх завдань, від природи вакантної посади і від кількості кандидатів на цю посаду.

     Центральним, особливо важливим і поширеним елементом процесу відбору є на сьогоднішній день співбесіда. Тут кандидатам дається можливість відчути себе більш вільно, представляти свої знання та досвід, а також розвивати свої ідеї.

     Останнім  етапом у процесі підбору кадрів є процес вступу, що включає в себе процес соціальної адаптації нового працівника до культури організації, до її політики, до правил праці і, нарешті, до інших членів персоналу. Для його проведення потрібна чітка програма, яка підвищила б мотивацію нових працівників до праці і перетворила б введення в ключовий фактор у довгостроковому збереженні персоналу. Ця програма з тривалістю в кілька місяців після прийняття на роботу допомагає новим працівникам звикнути і знайти себе в новій обстановці, звикнути до своїх обов'язків і побудувати здорові робочі відносини з іншими співробітниками організації. Різні компанії тут також застосовують різні методи адаптації працівників до нових умов [3, с. 347].

     В індустрії гостинності в порівнянні з іншими видами бізнесу сильніше поширена плинність кадрів і більша її частина відбувається всередині індустрії. Плинність висока в перші кілька місяців після вступу на роботу. У готельному бізнесі, наприклад, 45% працівників залишають нову роботу через три місяці після вступу на роботу, а 15% після першого місяця. Цей процес, який часто називають кризою вступу, дорого обходиться для компанії і має вплив на моральну атмосферу в організації, на мотивацію персоналу і відповідно на задоволення потреб клієнтів. Американські вчені Вудс і Макаулей після проведення опитування у шести готельних і в шести ресторанних компаніях запропонували ряд рекомендацій щодо усунення плинності кадрів:

• визначення характеру організації;
• виявлення причин звільнення з роботи;
• опитування персоналу з метою визначення очікувань співробітників від роботи;
• розробка ефективних процедур найму, співбесіди і професійної орієнтації;
• розробка ефективних програм соціалізації, підготовки, розвитку кар'єри;
• засвоювання груп якості;
• розробка схем розподілу прибутку;
• створення програми по догляду за дітьми і послуг допомоги літнім працівникам;
• збереження конкурентоспроможного розміру оплати праці [10, с. 112].

     Після процесу підбору менеджери з  персоналу продовжують свої відносини  з найнятими з їх допомогою  співробітниками з метою ознайомлення їх з філософією і розмахом діяльності компанії.

     У сучасному суспільстві інформаційних  технологій від департаментів управління персоналом підприємств індустрії  гостинності потрібно, щоб вони акумулювали  і зберігали різного роду дані про співробітників і потенційних кандидатів з подальшою їх систематизацією та оперування ними. Всі підприємства індустрії, незважаючи на свій розмір, оснащуються комп'ютерами та програмної продукцією до них, які дозволяють систематично управляти інформацією про кадри. Велику частину з цієї інформації часто становлять різного роду правила та інструкції. Багато організацій сюди включають програми з питань заохочення працівників, їх звільнення, а також сімейного стану і медичних пільг.

     За  кордоном в компаніях індустрії гостинності вважають великою необхідністю утримувати персонал, який міг би виділити частину свого часу на обслуговування працівників компанії. Багато компаній проводять різного роду заходи по обслуговуванню співробітників. Залежно від рівня організації цього заходу (на рівні корпорації, на регіональному або місцевому рівні) воно виконується або службою з управління персоналом, або службою паблік-рілейшнз. Ці програми за своєю суттю пізнавальними і дозволяють працівникам краще пізнати себе.

     Кожен співробітник в багатьох організаціях індустрії гостинності незалежно від рівня займаної посади отримує заробітну плату, розмір якої залежить від внеску кожного співробітника. Для підтримки конкурентоспроможності у справі добування найкращих працівників компанії повинні добре цінувати працю працівників, порівнювати їх посади та винагороди з аналогічними позиціями у конкуруючих підприємствах. У компаніях також вводиться система оцінки досягнень кожного працівника, яка представляє собою шкалу, за якою кожен з працівників або направляється на подальше підвищення кваліфікації, або залишається на своєму місці, або висувається на підвищення по службі, або, нарешті, звільняється із займаної посади.

     Спосіб  оцінки ефективності діяльності департаменту управління персоналом може перебувати між більш простим методом визначення фінансових витрат функції персоналу і менш очевидним, але більш важливим методом визначення вигод у довгостроковому плані, які також вносять позитивний внесок у ефективність операцій в сфері гостинності. Хоча кількісно дуже складно оцінити ефективність діяльності служби управління персоналом, однак існує ряд кількісних заходів: витрати праці; плинність кадрів; кількість відсутностей на робочих місцях; аварії на робочому місці; невдоволення клієнтів; поломки та інші [5, с. 18].

     1.3. Мотивація робочої сили

     У будь-якій організації, особливо в індустрії  гостинності, яка інтенсивно використовує робочу силу, дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу, яка дає уявлення про напрям і наполегливості дій персоналу. А рівень виконуваності роботи визначається не тільки здібностями персоналу, але і їх мотивацією застосовувати свої здібності і повністю розкрити свій потенціал. Мотивація у свою чергу націлена на задоволення вимог і очікувань працівників.

     Очікування та вимоги працівників зазвичай поділяються на групи, а саме: економічне винагороду (оплата праці, матеріальне заохочення, забезпечення безпеки праці, дотримання прав працівників тощо), внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність, відчуття залученості, можливість подальшого зростання і тощо) і соціальні взаємини (навколишнє оточення, взаємна підтримка, членство в тій чи іншій групі, статус, соціальна підтримка та ін.) [15, с. 14].

     В індустрії гостинності, де економічний  рівень заохочення не так вже великий для більшості персоналу, природно, збільшується значення інших факторів. Якщо фактор внутрішньої задоволеності залежить від виду роботи або від окремих її частин, а мотивація сильно персоніфікована і складно її узагальнити, то дуже велика роль соціальних взаємин, від яких залежить створення хорошої команди і здорових робочих стосунків у колективі, які в свою чергу відіграють визначальну роль у рівні обслуговування. Тому в індустрії кожен працівник намагається досягти якогось балансу між усіма цими факторами в залежності від ситуації.

     Зазвичай  мотивація залежить від задоволеності  працею, яка в свою чергу залежить від різних чинників (соціальних, культурних, організаційних та ін.). Задоволеність працею як стан усвідомлення працівником якихось досягнень (кількісних або якісних) може мотивувати його досягти більшої продуктивності, а мотивація - це процес, через який можна досягти задоволення працею. Проте ототожнювати їх не слід.

     Історично всі мотиваційні підходи були засновані на простому задоволенні економічних потреб робочої сили та підвищення продуктивності праці. Сьогодні акцент більше робиться на задоволенні соціальних потреб працівника, ніж на простому матеріальну винагороду.

     В індустрії гостинності на відміну  від інших сфер діяльності працівники організацій сильно прив'язані до своїх робочих місць і живуть своєю роботою, проте деякі види робіт в індустрії мають рутинний характер і виконуються у важких умовах. Тим не менше індустрія гостинності в цілому має великий потенціал для задоволення працею своїх працівників. Багато видів робіт пов'язані з безпосереднім контактом з клієнтами і вимагають творчого підходу, а службовці мають безпосередній і частий контакт зі своїми начальниками на відміну від інших сфер.

     Американські  вчені Павесік і Брюмер провели дослідження, до якого були залучені 442 випускники з 11 американських коледжів, що готують менеджерів для індустрії гостинності, метою якого було з'ясування ролі вимог в роботі та кар'єрного просування в задоволеності роботою. Питання щодо причин, що викликають задоволеність і незадоволеність роботою в індустрії гостинності, були зібрані в п'яти і шести групах відповідно.

     Найбільш  поширеним відповіддю задоволеності  роботою була пряма залученість  у роботу. Далі йшли взаємини з іншими працівниками; природа середовища (включаючи можливості зростання і просування); швидкі і міцні кроки вперед; витяг користі, подорожі і престиж відповідно. Жінки найбільшу перевагу віддавали другій групи факторів на відміну від чоловіків, які перевагу віддали першої групи питань. Найпоширенішою причиною незадоволеності роботою серед опитаних була тривалість роботи, а також робочі години в нічний час і під час канікул. Далі йшли низька оплата праці; стреси на роботі, вимоги начальників і обов'язки, брак вільного часу, рівень життя; рутинний характер праці, відсутність можливості просування, мале визнання їх ролі; політика компанії та менеджмент; скорочення персоналу, недостатність мотивації праці відповідно. Тут жінки більше були незадоволені менеджментом, а чоловіків найбільше, як, втім, і жінок, не задовольняла низька оплата праці і тривалість роботи [13, с. 20].

     Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати  за допомогою реструктуризації та реорганізації праці із застосуванням двох взаємопов'язаних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний зі змінами в організаційному контексті.