Управление социально-психологическим климатом в коллективе (на примере ОАО «Восход-Каменец» Каменецкого района Брестской области)»

- правилами и нормами охраны труда;

- должностями сотрудников и распределением обязанностей между ними;

- нормами служебного этикета.

Рассмотрим состав и  структуру персонала в организации. В настоящий момент в организации  работает 350 человек, в том числе директор предприятия, заместители директора, ведущие специалисты, специалисты, экономисты, плановики, финансисты, юрист, инженеры, обслуживающий персонал.

С целью анализа существующего  социально-психологического климата  в коллективе организации, а также  для определения возможных направлений  управленческой деятельности по созданию благоприятного социально-психологического климата, рассмотрим следующие критерии:

- возрастная структура персонала;

- образовательная структура персонала;

- удовлетворённость работников профессиональной деятельностью и условиями труда;

- сформированность социально-психологического климата в коллективе.

Такие социально-демографические характеристики, как пол, возраст, образование имеют существенное значение в формировании социально-психологического климата коллектива.

Возрастная структура  представлена на рисунке 2.3 в долевом соотношении к общей численности сотрудников (350 человек).

 

Рисунок 2.3 – Возрастная структура коллектива ОАО «Восход-Каменец» за 2011 год

Примечание – Источник: собственная  разработка.

 

Возрастной состав группы определяет некоторые особенности формирования социально-психологического климата. Так, в молодежных коллективах социально-психологический климат зависит от возможностей и организации общения вне работы, потому что у молодежи повышенная потребность в общении, и в рабочее время она не удовлетворяется.

Если такой возможности  нет или руководитель игнорирует эту проблему, то разобщенность в  коллективе может возникнуть из-за наличия различных референтных  групп «на стороне» у членов этого  коллектива.

В коллективе людей старшего возраста также есть проблемы, связанные с возрастными изменениями личности, проявляющимися в ранимости, претензиях различного рода и т.п. Желательно, чтобы в коллективах разница в годах не превышала 15 лет, иначе возможно расслоение на «возрастные» группировки.

В данном случае коллектив  разновозрастный, самую большую  долю занимают работники в возрасте 31–40 лет (39 %), что достаточно характерно для многих предприятий. Меньше всего в коллективе людей в возрасте до 51–55 лет (11 %) и в возрасте 56–60 лет (6 %).

Разница в возрасте между  членами коллектива в некоторых  возрастных категориях превышает 15 лет. В данном коллективе действительно  существует расслоение на возрастные группировки, что снижает возможность  эффективного профессионального и  межличностного общения.

Образовательная структура персонала (рисунок 2.4). Этот критерий также является показательным для проблематики данного исследования.

Работники, имеющие среднее, среднее специальное и высшее образование, значительно различаются  по своему мировоззрению, системе сложившихся ценностей и взглядов, уровню притязаний, уровню самооценки и самокритичности, отношению к физическому и психическому здоровью. Рассмотрим образовательную структуру персонала ОАО «Восход-Каменец» в 2011 году.

 

 

Рисунок 2.4 – Образовательная структура персонала ОАО «Восход-Каменец» за 2011 год

 

Примечание – Источник: собственная  разработка.

 

На основании представленных данных, видим, что в организации  представлены различные образовательные  уровни. Наибольшее количество занимает уровень высшего образования (78 %), специалисты со средним специальным образованием занимают вторую позицию (19 %), 2 % специалист с незаконченным высшим образованием.

С ростом уровня образования  социально-психологический климат улучшается, но в группах, где преобладают специалисты с высшим образованием, его уровень ниже, чем со средним. Это связано с ростом жизненных претензий, повышенной требовательностью и критичностью, особенно к деятельности администрации. Поэтому организация работы в таких коллективах должна проводиться на более высоком уровне.

Распределение по половому признаку выглядит следующим образом: мужчины – 140 человек, женщины – 210 человек.

Коллектив преимущественно  женский, что неизбежно влечёт за собой наличие личных конфликтов. Для мужчин в труде более важны: содержательность труда и престижность высокого заработка; для женщин — удобный режим работы и хорошие условия труда, а также хорошие отношения с руководящим составом. Это необходимо учитывать при разработке содержания управленческой деятельности по формированию благоприятного социально-психологического климата.

В соответствии с целью  исследования, необходимо проанализировать удовлетворённость работников ОАО «Восход-Каменец» своей профессиональной деятельностью и условиями работы.

Для этого было проведено анкетирование по материалам Орла В.Е. [4, с. 109-116]. Анкета включала в себя вопросы, направленные на выявление общей удовлетворённости выбранной профессиональной деятельностью, удовлетворённости условиями работы, а также определение частоты негативных состояний, испытываемых в процессе трудовой деятельности.

При ответе на вопрос анкеты относительно удовлетворенности выбранной  профессией, ответы распределились следующим  образом (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Удовлетворённость персонала ОАО «Восход-Каменец» выбранной областью профессиональной деятельности

 

Примечание – Источник: собственная  разработка.

 

На основании рисунка, видим, что полностью удовлетворены  профессией — 25 %, скорее удовлетворены — 15 %, испытывают нечто среднее между удовлетворённостью и неудовлетворённостью — 35 %, скорее неудовлетворены — 15 % и совершенно неудовлетворены — 10 % опрошенных.

При ответе на вопрос, исследующий  удовлетворённость условиями труда, получены следующие результаты:

- размером заработной платы удовлетворены 15 % опрошенных;

- скорее удовлетворены – 50 % отпрошенных;

- затрудняются с ответом – 10 %;

- скорее неудовлетворены – 20 %;

- полностью неудовлетворены размером заработной платы – 5 %.

Основываясь на выводах, сделанных выше, мы сочли необходимым исследовать собственно социально-психологический климат в коллективе, с целью уточнения имеющихся проблем в отношениях внутри коллектива.

Изучение психологического климата в коллективе осуществлялись с помощью нескольких методов.

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Для определения социально-психологического климата на эмоциональном уровне была использована методика Батаршева А.Н. «Определение психологического климата группы».

При обработке результатов  методики мы получили следующие результаты (рисунок 2.6).

 

 

Рис. 2.6 – Оценка психологического климата в коллективе ОАО «Восход-Каменец»

 

Примечание – Источник: собственная разработка.

 

 

В соответствии с ключом методики, где:

- показатели от 0 до 39 баллов относятся к неблагоприятной оценке психологического климата,

- показатели от 38 до 58 – к средней оценке,

- показатели от 58 до 98 – к благоприятной оценке,

40 человек определили социально-психологический климат как неблагоприятный, 210 человек дали среднюю оценку климату в коллективе и 100 человек считают, что социально-психологический климат в организации благоприятен.

В целом, данный результат  свидетельствует о наличии достаточно среднего, но в целом благоприятного психологического климата в коллективе.

Присутствует явное  преобладание таких черт коллектива, как активность, доброжелательность, благополучие и умиротворённость. Тем  не менее, напряжённость, тревожность, неуверенность в себе и других, а также пассивность, неудовлетворённость в данном коллективе существуют. Именно данные черты приводят к расхождению во мнениях и межличностным конфликтам, что вносит разлад в общий настрой коллектива.

Наибольшее неудовлетворение вызывает нетерпимость некоторых членов коллектива к мнению окружающих, отстаивание своего мнения в резкой, подчас обидной форме. В такие моменты коллектив разделяется на «соглашающихся» и «возмущённых».

Таким образом, результаты проведённого анализа свидетельствуют о необходимости организации целенаправленной управленческой деятельности по формированию социально-психологического климата в коллективе.

Полученные данные обозначили основные направления работы руководителя, необходимые для оптимизации благоприятного социально-психологического климата в коллективе:

- улучшение взаимоотношений в коллективе,

- развитие системы повышения квалификации,

- снижение интенсивности нагрузок в трудовой деятельности,

- развитие уровня контактности и открытости внутри коллектива;

- развитие системы стимулирования и мотивации и т.д.

В соответствии с названными направлениями, сформулируем в следующей главе рекомендации по организации управленческой деятельности в области формирования социально-психологического климата в коллективе.

 

 

 

 

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА И  ФОРМИРОВАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО 

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

3.1 Рекомендации по организации управленческой деятельности и формированию социально-психологического климата в коллективе

 

Главными направлениями  в работе руководителя, направленной на формирование социально-психологического климата, должны стать:

- улучшение условий труда и отдыха;

- развитие содержания труда;

- развитие средств труда;

- развитие мотивации;

- изменение оплаты труда;

- система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня и т.д.

Опираясь на теоретические  подходы к формированию межличностных  отношений в коллективе, а также  на основании результатов проведённого исследования, можно предложить следующие рекомендации по управлению и оптимизации благоприятного социально - психологического климата в коллективе:

• проанализировать основные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. Данная деятельность позволит руководителю принять наиболее верное решение для нейтрализации конфликтной ситуации или её развороту в сторону конструктивного конфликта;
• проявлять сдержанность в критической оценке деятельности коллектива. Если недовольство вызывает работа конкретного члена коллектива, беседовать с ним лучше один на один, аргументируя свои претензии и предлагая пути решения. В этом случае у сотрудников не возникнет желания идти на открытый протест на глазах всего коллектива, что позволит избежать столкновения сторон;
• развивать и поддерживать высокое качество руководства. Для чего необходимо выявить потенциальных и перспективных руководителей. Выявление лидерских качеств можно осуществить путем аттестации или используя многочисленные методики оценки руководителей. После выявления способных лидеров их необходимо оценить как высококачественные ресурсы и обеспечить их дальнейшее развитие;
• разрабатывать практическую стратегию, отражающуюся во всех аспектах управления человеческими ресурсами;
• осуществлять постановку задач и разработку мероприятий для их достижения. Данное направление управленческой деятельности является основой создания культуры, ориентированной на получение результатов;
• повышать интенсивность в работе. Управление показательной работой коллектива. Регулярная оценка деятельности подразделения при встречах руководителя и его начальника;
• стимулировать через поощрение лучших, наказание худших, выдвижение знающих и переводы или увольнения некомпетентных;
• правильно мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и осуществлять доброжелательный контроль. Это позволит, с одной стороны, сгладить острые углы и улучшить психологический климат в коллективе, с другой стороны – создать предпосылки для профессионального роста членов коллектива;
• осуществлять постоянную и целенаправленную работу по формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

Компетентность специалиста, умение быстро и эффективно решать проблемы клиента — фактор профессионального самосохранения. Поэтому важно повышать свое мастерство и квалификацию посредством самообразования в ходе практической деятельности, заимствования опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы - курсы, семинары, разовые программы и др. Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация - завтра знать и уметь лучше, чем сегодня [7, с. 39].