Управление производством сельскохозяйственного предприятия

* управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

* творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

* совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Так, например, в результате опросов сотрудников ООО «Красное поле» о том, на какие недостатки внутри предприятия они реагируют особенно критически, были получены следующие ответы:

1) недостаточные возможности продвижения по службе;

2) недостаточная информация;

3) несправедливая система оплаты труда;

4) плохой производственный климат;

5) неудовлетворительная работа учреждений социального характера.

Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются прежде всего компетенции службы управления персоналом.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

* подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

* обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала;

* создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

* социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа);

* юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

* контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

2.5.Осуществление оперативного управления производством.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

- строгим распределением работ на производственных участках (бригадах);

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы бригад за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства включает: выпуск продукции в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами предприятия .

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям:

-опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

-предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

-осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

-базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на операторе, находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информаци­онный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автомати­зированной обработки данных оперативного учета, результатов кон­троля и анализа хода производства управленческого персо­нала.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достига­ется на основе функционирования автоматизированной систе­мы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегри­рованной автоматизированной системой управления, обес­печивающих комплексное решение всех задач управления производ­ством.

Глава 3.Разработка предложений по совершенствованию управления производством предприятия.

3.1. Совершенствование функций аппарата управления.

Процесс управления производством на предприятии осуществ­ляется коллективом работников, организованных в аппарат управ­ления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления — это организационная фор­ма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприя­тия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправ­ленный вид управленческой деятельности, обусловленный разде­лением труда в аппарате управления. В ООО «Красное поле» функция управления реализуется одним структурным подразделением.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб произ­водства, сложность продукции, технологических процессов и обо­рудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управ­ляющей системы, между объектом и субъектом управления); вне­шние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-пра­вовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных спосо­бов их распределения между подразделениями и работниками оп­ределяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функцио­нальным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководите­лем, который получает официальную информацию только от сво­их, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объек­та, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления приме­няется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных коопери­рованных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участок; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура сложилась как неизбежный резуль­тат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по от­дельным функциям управления формируются специальные подраз­деления, работники которых обладают знаниями и навыками рабо­ты в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это от­делы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предпри­ятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подраз­делить на более мелкие функциональные подразделения. Они на­зываются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества спе­циализации и не допускать перегрузки руководства.