Управление процессом дополнительной профессиональной подготовки персонала (на примере организации N)

Как показывают результаты исследования, наиболее часто используемыми методами обучения в компании «Максима - Х» являются различного рода тренинги (27%), семинары (16%) и лекции (18%) и курсы повышения квалификации (21%). Причем, наиболее интересными темами тренингов, по мнению большинства респондентов (42%),  считаются следующие – «Корпоративные конфликты», «Улучшение репутации как делового актива», «Избежание неэтичного или непрофессионального поведения». Следовательно, необходимо увеличить число обучающих мероприятий на подобную тематику.  Нельзя ответить однозначно, какие методы используются больше – обучение на рабочем месте или вне рабочего места. Как мы было отмечено выше, предпочтение отдается смешанной форме, которая предполагает использование и тех и других в равной степени.  В результате исследования было выявлено, что 56% из числа опрошенных респондентов отдают предпочтение активным методам обучения таким, как деловые игры и рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Но, как можно заметить,  данные методы не присутствуют в числе используемых. На основании этого одной из рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала «Максима - Х» является внедрение таких активных методов, как деловые игры и кейсы в процесс обучения.  Вообще, следует отметить, что деловые игры являются самым эффективным и перспективным методом обучения персонала, поскольку гибкая конструкция игры (мы можем подобрать подходящую игру практически на любую поставленную задачу) и сжатые сроки вкупе с интенсивностью обучения представляются наиболее оптимальными с точки зрения компании.  Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся «игроков» предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. Другим огромным плюсом деловых игр как метода обучения является развитие в персонале умения инновационно мыслить, что является очень важным для компании для того, чтобы выжить в условиях суровой рыночной конкуренции. Деловые игры также способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового.  Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению. Главной причиной, снижающей эффект игры, является то, что по окончании ее участники сталкиваются с жесткой реальностью. Скоро они начинают осознавать, что все их инновационные наработки повисают в воздухе из-за сильного психологического противостояния: «мы» – участники игры, обогатившиеся новым видением решения проблем, и «они» – не понимающие произошедших с нами перемен; наработанный результат, так сильно для них привлекательный, оказывается настолько же непривлекателен для всех остальных. Поэтому очень важно соблюдать пункт правил, в котором говорится о привлечении высшего руководства к игре, поскольку в противном случае все наработки будут отторгаться. Если это условие не соблюдается, то вся игра теряет смысл.

Система обучения  в компании «Максима - Х» развивается в двух направлениях – это: обучение внутри корпорации и выезд в другие города, например, в Москву, Санкт – Петербург и некоторые города Украины. В планировании процесса обучения за пределами города принимает участие непосредственно руководитель подразделения, сотрудник которого отправляется либо на курсы повышения профессиональной квалификации, либо на курсы переподготовки. В общей сложности руководители меньше пользуются дополнительным образованием, чем остальной персонал. Но в то же время значительно больше посещают семинаров. Персонал в основном обучается на курсах повышения квалификации, тренингах и собственными силами. В итоге можно заметить, что никаких приоритетов при планировании обучения на фирме среди различного рода профессий не выставляется. Нельзя ответить на вопрос: кого обучают больше – продавцов или менеджеров?

Рис. 3. Используемые методы обучения персонала в компании «Максима - Х».

Обучение  в компании «Максима - Х» все чаще носит системный характер: от разовых тренингов переходит  к программам обучения и от обучения одной группы сотрудников (например, сотрудников продающего подразделения) к программам обучения и развития для всех категорий сотрудников компании.  Об этом свидетельствует тот факт, что 53% из числа всех опрошенных респондентов проходят какие-либо курсы повышения квалификации  один раз в год. Но при всем этом данный показатель необходимо рассматривать лишь как толчок к дальнейшей систематизации обучения персонала.  Другой аспект системности – внутриорганизационный: обучение рассматривается как атрибут определенной ступени (позиции) в организационной иерархии или условие перехода со ступени на ступень. Представление об обучении «всерьез и надолго» выражается в том числе во временном разнообразии форм обучения (от краткосрочного бизнес - обучения до программ МВА54). Обучение понимается все большим числом менеджеров как необходимое условие дальнейшего развития бизнеса. На сегодняшний день средний стаж подавляющего числа менеджерского персонала – от 1 до 3 лет, что свидетельствует о текучести кадров. Но при этом в корпорации работает годами сложившийся костяк специалистов, которые имеют за плечами определенный профессиональный опыт и в основном занимают должности менеджеров высшего звена. Подавляющее большинство менеджеров имеет высшее образование и участвует в семинарах и тренингах, проводимых компанией, однако не имеет необходимых базовых знаний в области управления персоналом, необходимых для профессионального управления компанией.

Как выяснилось, в результате исследования, не все понимают актуальность обучения персонала компании на сегодняшний день и взаимосвязь данного процесса со стратегическими целями  и краткосрочными задачами функционирования организации.  На вопрос о необходимости  обучения сотрудников компании 75% опрошенных ответили утвердительно, но при этом осталась часть респондентов, которая  посчитала, что обучение персонала – это далеко не приоритетная цель и что существуют более актуальные направления в расходовании денежных средств. Это факт свидетельствует о неосведомленности сотрудников «Максима – Х» в необходимости развития данного процесса. Но при этом 38% респондентов призналось в том, что не обладает достаточными знаниями в своей области, что в свою очередь свидетельствует о необходимости проведения обучающих мероприятий.

Обычно первыми системообразующими принципами обучения являются: обучение коммерческого персонала (например, продавцов) - с целью повышения отдачи от их работы и обучение менеджеров - с целью улучшения управляемости организации.

Желание руководителей в компании не всегда встречает взаимопонимание со стороны сотрудников, что может выражаться в торге - проводить обучение в рабочее время или в выходные (и будет ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, легко идут на обучение в рабочее время. Сложнее с продавцами, для которых время - деньги. В данном случае мнения сильно расходятся – наибольшая часть респондентов отдает приоритет методам обучения на рабочем месте (41%), а вторая часть – вне рабочего места (35%), а оставшиеся из  числа опрошенных считают, что необходимо сочетать в равной степени и те, и другие.(см. рис. 4) Руководству бывает нелегко принять это трепетное отношение персонала к своему свободному времени. В качестве промежуточного варианта рассматривается проведении трехчасовых тренингов в непиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Но и здесь возникают подводные камни - тренинговые компании в основном работают в формате не менее чем два дня. Да и среди свободных тренеров нужно еще поискать желающих поработать полдня, потратив на это реально целый день.

Рис. 4. Предпочтения в методах обучения персонала компании «Максима - Х».

Этот этап для компании важен прежде всего тем, что она учится мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, растет умение взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализуется ответственность за организацию обучения - она передается администратору или компании и созревает, наконец, до найма менеджера по персоналу.

Современные подходы к управлению персоналом в компании «Максима - Х» основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

Основываясь на всем выше обозначенном и анализируя мнения респондентов лучше всего проводить обучение с частичным отрывом от производства, т.к. фирма расширяется и ощущается нехватка людей. Оптимальной формой обучения будет работа менеджеров днем, а обучение будет проводиться по вечерам включая субботу для быстроты прохождения курса.

В реальной жизни компании «Максима - Х» дополнительное профессиональное обучение включает не только семинары, лекции, тренинги. Оно менее формально, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте. Например, всем знакомо ощущение "дискомфорта первого дня" работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином "культура организации"). Как правило, первое, что делают "новички" – начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

Сразу следует отметить, что трудовая деятельность для всех сотрудников начинается с самой низкой ступени, например для обслуживающего персонала в сети кафе, ресторанов и супермаркетов с работника ресторана. Нельзя быть принятым на работу сразу в качестве, предположим, менеджера среднего звена. Занять руководящую должность в организации можно только пройдя поэтапно все ступени иерархии, не пропустив ни одной.

Обучение начинается с самого первого дня пребывания сотрудника в организации и продолжается на протяжении всей его трудовой деятельности. Итак, первичная подготовка осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень – подготовка. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками,

подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень – представление. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением ресторана, организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции (зал, прилавок, кухня) и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники ресторана.

Третья ступень – теоретическое обучение. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень – практическое обучение. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы на каждой из станций (зал, прилавок, кухня). Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных новичков контрольный лист наблюдений – перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыкам. Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку. При помощи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемости обученного. Этот процент служит ориентиром для рекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника.

По окончании первичной подготовки обученный новичок приступает к работе. За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей младшего  менеджерского состава. Как только работник достигает определенного уровня мастерства (качество и скорость), его перемещают на следующий этап. Опытный работник проходит перемещение по этапам постоянно, дабы не терять профессиональных навыков. Таким образом, в  сфере обслуживания реализуется принцип поливалентности персонала.

Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский состав стажируется в крупных городах и в Ближнем Зарубежье.

Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения.

Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибыль.

Заключительным этапом в планировании процесса обучения в корпорации «Максима - Х» является оценка эффективности программ обучения. Так как затраты на профессиональное обучения рассматриваются как капиталовложение в развитие персонала компании, соответственно эти вложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности фирмы. Оценить эффективность каждой отдельной обучающей программы, реализуемой в компании «Максима - Х», достаточно сложно, так как не всегда удается определить её влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В данном случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой обучения целей. Оценить, насколько сотрудники «Максима - Х» усвоили изучаемый материал, могут сами преподаватели в виде различных тестов в заключении курса обучения, но эта информация собирается лишь для того, чтобы предоставить её руководству фирмы и она ни каким образом не будет влиять на конечное решение. Оценку также  проводит само руководство фирмы «Максима - Х», т.к. оно должно удостовериться, что менеджеры после прохождения курсов повысили свою квалификацию. Это выражается в постоянном наблюдении за сотрудниками, в оценке их рабочей деятельности. Педагог не должен вмешиваться в оценку обучаемых, чтобы решение комиссии было объективным. Но педагог должен довести до сведения приемной комиссии  кто наиболее активно принимал участия в обсуждаемых проблемах. В завершении данного этапа результаты оценки также доводятся до сотрудников «Максима - Х».

2.4. Программа совершенствования процесса профессионального обучения персонала в организации «Максима - Х»

Анализ существующей системы профессионального обучения персонала в компании «Максима - Х» показал наличие как благоприятных тенденций в развитии, так и неблагоприятных. В результате проведенной аналитической работы были выявлены недостатки и «узкие» места в системе обучения. На основании этого считается целесообразным и необходимым предложение ряда рекомендаций по дальнейшему развитию  системы профессионального обучения в компании «Максима - Х», которые на наш взгляд должны привести к устранению недочетов и дальнейшему усовершенствованию  системы обучения персонала корпорации.