Управление процессом дополнительной профессиональной подготовки персонала (на примере организации N)

Процесс дополнительного профессионального обучения персонала в компании «Максима - Х  в настоящее время приобретает все большую актуальность в связи с внедрением новой техники, технологии, производством современных товаров, ростом коммуникационных возможностей создаются условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.  Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Торговые компании больше обучают свой персонал в связи с динамичным развитием торговли, как оптовой, так и розничных сетей, что не может не сказаться на увеличении товарооборотов и, как следствие, свободных денежных средств, которые можно выделять на обучение персонала. 

К принципам обучения персонала в корпорации «Максима – Х  чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации».

Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач). Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры. В соответствии  с данными принципами  в организации и строится система обучения персонала.

 Все большее число компаний  относятся к процессу обучения  персонала «сознательно» т.е. уделяют  особое внимание обучению, все  чаще понимая средства вложенные в обучение не как затраты (издержки), а как инвестиции в развитие бизнеса, как реальный рычаг (инструмент) повышения доходности бизнеса, качества работы с клиентами и т.п. Таким образом, обучение становится одним из приоритетов в развитии все большего числа российских компаний.  Не исключением из этого правила является и компания «Максима - Х».  «Сознательность» отношения к обучению позволяет говорить и об активном (в отличие от реактивного) характере программ обучения: опережающим образом формировать навыки «завтрашнего дня».

Для оценки уровня существующей системы обучения персонала в компании «Максима - Х» было проведено исследование, целью которого было:

• прояснения целей развития компании – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить);
• определения, каким компетенциям необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить);
• выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
• выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
• выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении;
• определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс - диагностики;
• предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

Для проведения исследования был выбран метод экспертных оценок. В исследовании использовался структурированной метод опроса путем персонального интервьюирования респондентов, а также самостоятельного заполнения формальных опросников  респондентами непосредственно на их рабочем месте (в офисе компании).(см. Приложение 1) В выборку были включены сотрудники структурных подразделений компании, часть торгового и обслуживающего персонала.

На основании проведенного исследования была разработана максимально точная программа обучения персонала, на мой взгляд, наиболее подходящая для данной организации, была выявлена потребность перемещения приоритетности в обучении с одной целевой группы на другую, были проанализированы используемые методы обучения сотрудников, проведена сравнительная оценка  каждого из них. На основании анализа были выявлены недостатки и «узкие» места в организации процесса обучения в данной компании, в соответствии с этим были предложены различные мероприятия и  рекомендации, которые в результате реализации должны сравнительно улучшить состояние системы обучения сотрудников корпорации и устранить ряд недочетов.

Управление процессом дополнительного профессионального обучения персонала, как было выявлено в ходе нашего исследования,  начинается с определения потребностей в обучении, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.  Обучение сотрудников в компании «Максима - Х», как и в других организациях, начинается с определения необходимости в осуществлении данного процесса. Необходим систематический анализ потребности в обучении для определения того, какие формы и методы будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Идея обучения в корпорации может быть обусловлена различными причинами, начиная с повышения уровня клиентского сервиса и заканчивая обучающими мероприятиями по стратегическому управлению. Используются следующие методы, по средством которых определяют необходимость обучения в «Максима - Х»:

• сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
• индивидуальные заявки и предложения работников;
• опросы работников;
• организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

При опросе сотрудников корпорации мнения по поводу того, какой метод  наиболее достоверно  и точно определяет потребность в обучающих мероприятиях, разделились. (см. рис. 2)

Рис. 2. Методы определения потребности в обучении сотрудников компании «Максима - Х».

Большая часть респондентов (41%) считают, что наиболее эффективным методом является сбор индивидуальных заявок и предложений работников, так как никто, в подавляющем большинстве случаев, больше самих сотрудников не может быть заинтересован в получении определенных знаний и навыков, никто не знает лучше, в каком именно обучении он нуждается. Но здесь возникает небольшая проблема – это разногласия во мнениях между руководителем и подчиненным.

Наименьший процент (10%) набрал метод работы с кадровым резервом. Сотрудники «Максима - Х»  аргументировали это плохим обменом информации внутри корпорации: специалисты кадровой службы не всегда получают своевременную и достоверную информацию о потребностях в обучении наиболее перспективных работников.

Одним из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников является сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Данный метод в компании «Максима - Х» нашел признание у 27% сотрудников из числа опрошенных. Аргументом послужило то, что многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

Анализируя вышеуказанные методы определения потребности в обучении, выявляя их преимущества и недостатки, на мой взгляд является целесообразным использование еще одного метода – это ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной аттестации могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека или какой-либо категории работников, вследствие чего возникает потребность перемещения с одной целевой группы на другую. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

Помимо этого, имеет место  плановое обучение сотрудников фирмы. О том, что обучение персонала не проводится единовременно при возникновении определенных проблем в компании, а является постоянным, четко контролируемым процессом, говорит то, что обучение проводится в соответствии с разработанными планами обучения. Как выяснилось, обучение планируется на квартал, но часть респондентов (46%) посчитала, что необходимо составлять планы по обучению на менее длительные периоды (на месяц), что, по их мнению, позволяет более гибко руководить данным процессом.

Обучение сотрудников компании «Максима - Х» связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль над исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления дополнительным профессиональным обучением. В данном случае взаимозависимыми являются два фактора – это потребность в обучении и финансовое состояние корпорации. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. В результате опроса респондентов мы не смогли получить точные сведения о том, какой процент от фонда заработной платы расходуется на  организацию мероприятий по обучению персонала «Максима - Х». Это связано с тем, что часть опрошенных просто не владеет данной информацией, а руководство отказалось предоставить данную информацию.  Затраты на обучение являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

На основании анализа выявленных потребностей и после того, как сформирован бюджет денежных средств, направляемых на обучение, необходимо сформулировать цели программы обучения. Этот этап также является немаловажным во всем цикле обучения и несет в себе определенную значимость.

     Очень важно правильно и грамотно  определить цели обучения, так  как они служат ориентиром  при разработке содержания учебных  программ. Например, это может быть  повышение уровня обслуживания  клиентов  или же привлечение  новых в сети ресторанов и  кафе. Сравнительно недавно, в марте, в Москве в Гостином дворе  прошел Международный Кулинарный  Салон «Мир ресторана». За два  дня работы этого салона произошло  много событий: выставка оборудования, кофейное шоу, конференции и семинары, открытые чемпионаты России по  поварскому и кондитерскому искусству. На данном мероприятии присутствовал  обслуживающий персонал из ресторанов  компании «Максима - Х». Персонал, которому  посчастливилось поприсутствовать  на столь важном событии, привез  с собой из Москвы множество  новых идей и замыслов. Следствие  этого явился переворот в сервировке  столов и технологии приготовления  блюд, которые мы можем увидеть  в ресторанах. По мнению самих  сотрудников, такие мероприятия  необходимы и нужно проводить  их как можно чаще. Также целью  проведения обучающих мероприятий  может служить, например, увеличение  объема продаж какой-либо продукции. Тогда на обучающие мероприятия направляются продавцы – консультанты, результатом чего является улучшение техники продаж.

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет  и  правильно скорректировав цель мероприятий по обучению прежде, чем приступить к разработке и реализации программ необходимо определиться с методом, т.е. каким образом мы будем проводить различные мероприятия и за счет каких ресурсов – внешних или внутренних.

Что касается методов и форм проведения процесса обучения – однозначно на данный вопрос также нельзя ответить. Чему отдается предпочтение, какой вариант   окажется наиболее действенным и результативным  - все это зависит от заранее обозначенных целей, условий обучения и ожидаемых результатов. Одна из современных тенденций в обучении персонала компании «Максима - Х» – баланс между внутренними и внешними ресурсами обучения. Становится все более очевидным, что значительная часть процесса обучения должна проводиться внутри компании, учить надо всех, а отдавать этот процесс внешним провайдерам или исполнителям дорого, плюс корпоративность предполагает определенную закрытость (да и в обучении для персонала нижнего уровня иерархии все больше стандартов и меньше творчества). В результате растет спрос на внутренних тренеров, но с другой стороны, обучение как инъекция новизны предполагает обновление форм, лиц, содержания деятельности. Это требует постоянного привлечения (и ротации) внешних партнеров по обучению.  И в том и в другом подходе соответственно есть свои преимущества и недостатки и поэтому выбирать что-то одно и работать только в этом направлении нельзя. В данном случае необходим комплексный подход – совмещение методов обучения за счет собственных сил и с привлечением ресурсов со стороны.

Если нанимать квалифицированных работников со стороны – это представители различных кадровых агентств, считая, что таким образом можно сэкономить время и финансовые средства на обучении собственного персонала, то при этом часто недооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы в новых условиях, учеба призвана передавать важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой организационной культуры в корпорации, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.