Управление конфликтами

Управление конфликтами.

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчёркивается важность гармоничного функционирования организации. по мнению их авторов, если найти правильную формулу, организацию бует действовать  как хорошо сазанный механизм. Конфликты, вохникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейшей целей веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более ТОО, хотя организации  и нужна гармоничная интеграция ысех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворённой существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данной работе раскрывается более широкое понимание современного управления, раскрывается природа конфликта, перемены и стрессовые ситуации в организации, а также методы эффективного управления ими.

Природа конфликта в  организации.

Что такое конфликт

как у многих понятий  в теории управления, у конфликта  имеется множество определений и толкований. Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт ление весьма нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его слдует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение чётко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение залач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организации структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия. способствующие появлению кофликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие  к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что  конфликта можно и нужно избегать. Они пизнавали возможность появления  противоречий между целями отдельной личности и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организвции и плохого упрадения. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с эффективным упралением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорта только потому, что не спорить он не может, вероятно. снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и. возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступаю правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффектвным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести  к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что виноваты «другие» факторы. Перед тем как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, рассмотрим основные типы конфликта, причины и процесс его разрешения.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и групповой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт.

Это тип конфликта  не соответствует определению, данному  выше. Однако его потенциальные Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распростанённых форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец всё время находился в отделе и предоставляя покупателям информацию и услуги.  Позже заведующий может высказать недовольство, тем что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало вниманию пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы. если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путём замедления производственного процесса. Оба пример говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляеых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникать в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связвн с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта  самый распространённый. В организациях он проявляется по разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченный ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. каждый из них считате, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения  относительно способа её подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и  как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью  и группой. как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию. отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объёма продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путём снижения цены. А кто-то один будет твёрдо убеждён, что такая практика приведёт к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которго отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или её всё равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он  идёт против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязоннстей  руководителя: между необходимостью обеспечивать соотвествеющую производительность и соблюдать правила и процедуры организвции. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчинённых. тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать  конфликты. Неформальные руппы, которые  считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним мнижением производительности. Во время Хоторинского эксперимента было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Ещё одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всём, что связано с информацией. В экстремальных ситуацих линейные руководители могут выбрать таокой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И всё это для того, чтобы поставить специалистов «на своё место». Щтабной персонал в свою очередь может возмущаться, что его представителям не  дают возможность самим привести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как проиводственные  подразделения больше заботятся  о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы. чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличить затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинять ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться  увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько  причин. основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов. которые  нужно делить, взаимосвязанность заданий. различия в целях, представлениях и ценностях. манере поведения. уровне бразования, а ткже плохие коммуникации.

Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить. как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным способом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчинённому или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. не имеет значения. чего касается это решение: за кем из четырёх секретарей закрепить компьютер с программой-редактором. какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей. какой   руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства и какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликтов.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта  существует везде, где один человек  или группа зависят в выполнении задач от другого человека или  группы. Например, руководитель производственного  подразделения может объяснить  низкую производительность своих подчинённых неспособностью ремнтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу. что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будут работать как следует, другие могут почувствовать. что это отражается на их возможностях выполнять свои собственные задания. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами. состящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из-за взаимозависимости задач. Рассматривая межгрупповой конфликт, был приведён пример конфликта между линейным и штабным персналом. пичиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. с одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консльтатнта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.