Управление конфликтами

определённый типы организационных  структур также увеличивают возможность  конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, когда умышленно нарушается принцип единоначалия. возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей бласти специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

 

Различия в целях

 

возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организация становится более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей всей организации. Например. отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновиднгостей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объёмы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженный в категориях затратыность. выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

 

Различия в представлениях и ценностях

 

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь  определённой цели. Вместо того чтобы  объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации. которые. по их мнению. благоприятны для  группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта. кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал. что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях  есьма распространённая причина  конфликта. Например, подчинённый может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения только тогда, когда его спрашивают, беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований отдлела разработок и исследований  ценит свободу и независимость. Если же их начальник считате необходимым пристально следить за работой своих подчинённых, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты частов озникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника), а также в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремиться к эффективности и рентабельности, и медицинским персонала, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

 

Различия в манере поведения и жизненном опыте

 

Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности люди создают вокруг себя атмосферу. чреватую клнфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными. догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

 

Неудовлетворительные  коммуникации.

 

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчинённых, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить её положение среди конкурентов., подчинённые могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявляемые взаимоисключающие требования к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Рис. 18.2 представляет модель конфликта как процесса. Из неё видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые ведут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, чьто потенциальной выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой  ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях  человек будет реагировкать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другогую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав. а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта  как процесса — это управление им. Существует несколько способов управления конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным будет упраление конфликтом, его последствия станут

функциональными или  дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликта или создаст их.

 

Дисфункциональные последствия  конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные  последствия, т.е. условия. которые мешают достижению целей:

 

1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. меньшая степень  сотрудничества в будущем.

3. сильная преданность  своей группе больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организвции.

4. Представление о  другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

6. Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента:  придание большего значения «победе»  в конфликте, чем решению реальной  проблемы.

 

Управление конфликтной  ситуацией

 

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

При этом руководителям  не стоит считать причиной конфликтной  ситуации простое различие в характерах. Конечно, эта различие может явится причной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь одно из фактров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

 

Структурные методы

 

1. Разъяснение требований к работе

 

Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые должен быть достигнут, кто предоставляет и получает различную информацию, система полномочий и ответственности. а также чётко определены политика, процедуры и правила. Причём руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчинённые хорошо поняли, чего ждут от них в кажой данной ситуации.

2. Использование координационных  и интеграционных механизмов

 

Этот метод управления конфликтной ситуацией основан  на применении координационного механизма. Один из самых распространённых механизмов — цель команд. Как ещё давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчинённых или более имебт разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая еиу принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управление конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знают, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями. межфенкциональные  группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации поддерживающие нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

3. Установление общеорганизационных  комплексных целей

 

эффективное установление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников и более. групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

 

4. Использование структуры системы вознаграждений

 

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциаональных последствий. Люди. которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. помогаю другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдлельных лиц или групп.

Исходя из этого, отметим. что систематическое соординированное осиользование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять. как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

Межличностные стили  разрешения конфликтов

 

1. Уклонение. Этот стиль  подразумевает, что человк старается  уйти от конфликта. Как отмечает  Роберт Блэйк и Джейн мутон.  один из способов разрешения  конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

 

2. Сглаживание. Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не стоит раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему. лежащую в основе конфликта, Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не иеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня», В результате может наступить мир, гармония и тепло. но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растёт вероятность, что в конечном счёте произойдёт взрыв.

 

 

3. Принуждение. В рамках  этого стиля превалирую попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценной. Тот, кто  пытается это сделать, не интерисуется  мнением других. Лицо, использующее  такой стиль, обычно ведёт себя  агрессивно и для влияния на других использует власть путём принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять од контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, выигрывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль управления может быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы. поскольку представлена лишь одна точка зрения. Она может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

 

 

4. Компромисс. Этот стиль  характризуетсяпринятием точки  зрения другой стороны, но лишь  до определённой степени. способность к компромиссу высоко ценится в упраленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. как отмечает Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Таокй компромисс — это удовлетворённость тем, что доступно, а не упорный поиск того. что яволяется логичным в свете имеющихся данных и фактов.

 

5. Решение проблемы. Данный  стиль — признание различия  во мнениях и готовность ознакомиться  с иными точками зрения. чтобы понять причины конфликта и найти курс действий. приемлемый для всех сторон. Тот кто пользуеся таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее щет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путём прямых диалогов с лицом, имющим отличный от вшего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны. только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта спосбствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».