Управление конфликтами на предприятии

Проявляя в той или иной форме  готовность принять на себя ответственность, субъект по существу реализует принцип доброжелательности к партнеру, в вероятном прогнозе которого доминируют ожидания враждебного поведения (отрицание противником очевидных фактов, оправдания, встречные обвинения с его стороны).

Принятие на себя ответственности одним из конфликтантов разрушает привычный стереотип, по которому стороны шаг за шагом следуют к вершине конфликта. На этом принципе построена еще одна группа вспомогательных приемов. Нарушение стереотипной динамики конфликта может проводиться как в одностороннем порядке, так и с вовлечением оппонента.

Неприятие отводимой конфликтной  роли - безобидный буквальный ответ  на вызывающий вопрос, обращение в  шутку оскорбительной реплики, симуляция  недопонимания.

Включение потенциального противника в деятельность - прервав на полуслове выяснение отношений, субъект озадачивает оппонента неожиданной просьбой или поручением, никак не связанным с конфликтом, либо, напротив, имеющим к нему прямое отношение. Примется ли оппонент выполнять это предложение или откажется, но одно только обдумывание, как поступить, может помочь восстановить утраченное эмоциональное равновесие, особенно действенны просьбы о помощи.

Следующим важным средством преодоления  конфликта является обращение за помощью. Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами - с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. При этом уже одно только изложение ситуации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом.

В последнее время кое-где стали  появляться различные конфликтологические  центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их деятельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.

В использовании помощи возможен и  такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто.

Помощь, за которой субъект обращается к оппоненту, может быть и не связана  с темой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в  совместную деятельность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компонент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.

Еще одним воплощением данного  приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения противника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонента, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.

Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений  благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента.

 

2.9. Разрешение конфликтов

 

Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению  этого процесса можно выделить извлечение уроков независимо от исхода завершившегося конфликта или его очередного эпизода очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

- понимание природы противоречий  и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных  конструктивного отношения к  конфликтам в 

  организации;

- обладание навыками неконфликтного  общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять  возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления  конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные  начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные  последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения  негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как  посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит  в следующем:

- получение информации о конфликте;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегулирования  конфликта;

- выбор типа медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения  в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования  конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта  между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.

Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению  к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены  и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной  ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

- необходимость принятия решения  побуждает руководителя к поиску "истины", что является неадекватным  подходом к проблеме человеческих  отношений;

- принятие решения "в пользу" одной из конфликтующих сторон  вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес "арбитра";

- принятие решения руководителем  закрепляет его ответственность  за реализацию и последствия  этого решения;

- решение проблемы руководителем  затрагивает предмет борьбы, но  не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что  руководителю необходимо уметь гибко  применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих  ситуациях:

- руководитель имеет дело с  быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из конфликтующих сторон явно не права;

- конфликт протекает в экстремальных  условиях (аварийная ситуация, боевая  обстановка);

- служебные обязанности определяют  его действия именно как арбитра;

- нет времени на детальное  разбирательство;

- конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно в  тех случаях, когда оппоненты  разделены несколькими ступеньками  иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать  в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

- равенства должностных статусов  участников конфликта;

- длительных, неприязненных, сложных  взаимоотношений конфликтующих  сторон;

- наличия у оппонентов хороших  навыков общения и поведения;

- отсутствия четких критериев  разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа  урегулирования конфликтов включает в  себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется  переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Необходимо контролировать поведение  оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная  установка может сохраняться  определенное время, и человек будет  непроизвольно испытывать антипатию  к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное  мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет  руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных.

Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликтных ситуаций между своими подчиненными можно изобразить в виде схемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

3.1. Описание предприятия

 

Торговая фирма ИП «Макаров» была создана 15 октября 2004 года. ИП осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.