Управление конфликтами на предприятии

- угроза еще более серьезных  негативных последствий;

- отсутствие шансов на другой исход;

- давление третьей стороны.

В некоторых ситуациях с помощью  уступки реализуется принцип "Три  Д": Дай Дорогу Дураку.

4) Уход от решения проблемы  или избегание является попыткой  уйти из конфликта при минимуме  затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

5) Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

- сильной взаимозависимости оппонентов;

- склонности обеих сторон игнорировать  различие во власти;

- важности решения для обеих  сторон;

- непредубежденности участников.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. На рисунке показана зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами.

Как видно из рисунка, наиболее вероятно использование компромисса, так  как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в  тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий  возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое  подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

 

2.4. Техника ПРИСН

 

Важно нормализовать отношения  оппонентов в преддверии переговорного  процесса. Одним из приемов, позволяющим сделать это, является техника ПРИСН (последовательность и реципрокные инициативы в снижении напряжения). Метод предложен социальным психологом Ч. Осгудом, и успешно применяется при разрешении конфликта разного уровня: международных, межгрупповых, межличностных (Б. Бетс, В. Смит). Он включает в себя следующие правила:

- делать искренние, публичные  заявления о том, что одна  сторона конфликта хочет остановить  эскалацию конфликта;

- объяснять, что примирительные  шаги обязательно будут осуществлены. Сообщить, что, как и когда будет сделано;

- выполнять обещанное;

- побуждать оппонента к обмену  уступками, но не требовать  их в качестве условия выполнения  собственных обещаний;

- уступки должны осуществляться  в течение достаточно длительного  времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью. Они не должны приводить к увеличению уязвимости стороны, их осуществляющей.

В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, - торг. Считается, что  компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.

Несмотря на это в реальной жизни компромисс применяется часть. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

- заявить, что конфликт невыгоден  обоим;

- предложить конфликт прекратить;

- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит;

- сделать уступки оппоненту,  где это возможно, в том, что  в конфликте не является для  вас главным. В любом конфликте  можно найти несколько мелочей,  в которых ничего не стоит  уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

- высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента.  Они, как правило, касаются  ваших основных интересов в  конфликте;

- спокойно, без негативных эмоций  обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

- если удалось договориться, то  как-то зафиксировать, что конфликт  исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно  осуществлять по методу "принципиальных переговоров". Он сводится к следующему:

- Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям.

- Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте "почему?" и "почему нет?"; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы.

- Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

- Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

 

2.5. Конфликты «по вертикали»

 

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты "по вертикали". Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному решению конфликтов с подчиненными.

- Руководителю необходимо заинтересовать  подчиненного в том решении  конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию проведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав.

- Необходимо аргументировать свои  требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

- Уметь слушать подчиненных  в конфликте.

Руководитель иногда принимает  неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

- Необходимо вникать в заботы  подчиненного. Многие конфликты  "по вертикали" возникают  из-за неупорядоченности деятельности  подчиненного, восприятие им нагрузки  как чрезмерной.

- Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

После обострения конфликта его  сложно разрешить, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень  негативных эмоций, снижается степень  правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

- Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент.

Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают  грубость, срываются на крик. Грубость - признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово - основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не на его обострение.

- Переход с "Вы" на "Ты" является фактическим унижением  подчиненного. Это дает ему моральное  право ответить тем же. При  разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на "Вы".

- Если руководитель прав, то  ему целесообразно действовать  спокойно, опираясь на должностной  статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

- Использование поддержки вышестоящих  руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации  неустойчивости подчиненного и  правоты руководителя. Важно, чтобы  поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.

- Нельзя злоупотреблять должностным  положением. Должностное положение  - солидное преимущество в конфликте  с подчиненным. Неопытные руководители  для разрешения конфликта в  свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

- Нельзя затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правового в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

- Не надо бояться идти на  компромисс. Особенно в тех случаях,  когда руководитель не уверен  в своей правоте.

- Если руководитель не прав  в конфликте, то лучше его  не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться  в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.

- Конфликтный руководитель - это  не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным  к себе и к подчиненным. Решать проблемы, а не просто обострять отношения.

- Конфликтный руководитель - всегда  неудобный руководитель. Упрочению  авторитета руководителя будет  способствовать его усиление  разрешать предконфликтные и  конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может  повысить шансы на учет его интересов.

- Не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

- Выдержка подчиненного может  оказаться одним из преимуществ  в конфликте;

- Если подчиненных прав, то ему  необходимо стараться не уступать  в главном. При необходимости,  можно усилить свои позиции  в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам.

- Предлагайте несколько вариантов  разрешения конфликтов, не настаивайте  только на одном, принципиальном  решении;

- Помните, что необходимый конечный  результат может быть достигнут  различными способами;

- Не переходите на оскорбления  или резкие выражения;

- Справедливость позиции в конфликте  "по вертикали" не всегда  дает подчиненному шансы на  победу. Используйте слабости в  позиции руководителя;

- Вызывайте руководителя на  откровенный разговор;

- Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании;

- Будучи неправым в конфликте,  лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется  своего;

- Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними;

- Подчиненному желательно не  предлагать диаметрально противоположных  решений относительно предложений руководителя;

- Чем ниже нравственные качества  руководителя, тем сложнее будет  разрешать конфликт с ним.

 

2.6. Средства выхода из конфликтных ситуаций

 

Выделяют следующие средства, обеспечивающие оптимальный выход из конфликтных  ситуаций. Пресечение конфликтных действий - самое оперативное средство, если тот, кто к нему прибегает, обладает достаточным авторитетом или силой. Решительно прекращаются любые проявления противоборства без выяснения каких-либо деталей и без решения вопроса по существу. Может применяться как лицом, стоящим над конфликтом, так и его участником, контролирующим ситуацию. Уместно при бурных проявлениях, грозящих нарушить распорядок работы предприятия или общественный порядок. Однако это средство обычно не устраняет оснований столкновения. Значительно деликатнее выглядит условное пресечение - отсрочка разбирательства до определенного момента или до выполнения тех или иных условий.