Управление конфликтами на предприятии

 

1.12. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений.

 

 Далеко не везде сотрудник  может быть уверен, что выработанное  накануне с его участием соглашение  не окажется на следующий день  недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться  от выполнения данных обещаний, оправдывая это "новыми обстоятельствами", невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что на кануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой.

Обстоятельства, заставляющие пересмотреть принятые решения, могут возникнуть. Но, во-первых, это должны быть действительно чрезвычайные обстоятельства, представляющие исключения из устоявшейся практики. И, во-вторых, "нарушитель конвенции" должен испытывать неподдельное чувство вины со всеми вытекающими от туда последствиями хотя бы за то, что, принимая решения и давая обещания, не предусмотрел какой-то вероятности этих самых обстоятельств, что помешало сделать решение вариантным (и тогда речь бы шла не об отказе выполнить обещание, а об отсутствие оговоренных заранее условий).

При таком подходе повышается ответственность  участников за принятые соглашения. Достичь  их становится труднее. Но зато в коллективе устанавливается значительно более  комфортный психологический климат, чем там, где очень легко раздаются  обещания и принимаются решения, поскольку они никогда ни к чему не обязывают.

Перечень условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтов, не исчерпывается пятью рассмотренными. Не мало полезного может быть добавлено  при более пристальном взгляде  на проблему с позиций таких наук, как экология, гигиена, эстетика и т.д. Однако ограничимся лишь упоминанием этого направления в надежде на его дальнейшую детализацию и обратимся к следующему аспекту профилактике конфликта.

Касаясь этой темы, подразумевают  меры, позволяющие избежать возникновения конфликтных ситуаций. Но ведь каждая из них это еще не сам конфликт, а всего лишь наличие у кого-либо из действующих лиц состояния готовности к нему. Значит, все, что позволяет эту ситуацию преодолеть и тем самым разрядить конфликтную ситуацию, так же относятся к средствам предотвращения конфликта.

Именно таковы принципы, которые  будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход  из уже начавшихся столкновений.

1. Объективность и устойчивость.

Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны. Но компромисс может быть достигнут не только в результате конфликта, но и до, а точнее, вместо него. Пока не произошел инцидент, есть возможность сделать компромисс не только мирным исходом конфликта, а и его альтернативой.

Пока человек сосредоточен лишь на собственных интересах, всякое отступление  от своей позиции возможно для  него только по принуждению и выглядит как поражение. Но стоит ему взглянуть  на дело шире, постараться понять и учесть заботы тех, с кем свели обстоятельства, и то же самое отступление может получить совсем другую оценку.

Любое неудобство, лишение, принятое на себя добровольно, переносятся легче, чем то, которое приходится терпеть  по принуждению. Более того, подобная жертва предоставляет возможность полюбоваться собой. А у окружающих она создает определенные обязательства в отношении субъекта - от простой признательности до "задолженности" в виде встречной жертвы с их стороны.

Учет чужих интересов - обязательное условие для достижения компромисса. Но придти к нему гораздо легче, если следовать по пути уступок, отказа от части своих притязаний, а не попыток усекать требования оппонента. Уже одна только готовность уступить обычно смягчает напряженность и нередко вызывает встречную инициативу, тогда как попытка оказать давление на оппонента, навязывать ему сою волю почти всегда вызывает сопротивление с его стороны и может спровоцировать переход к реализации или обострение уже начавшегося конфликта. Опасаясь, что малейшее отступление будет использовано потенциальным противником, стороны очень часто упорно стоят на своих позициях и воздерживаются от инициативы уступок, будучи в принципе к ним готовыми.

В подобных ситуациях не обойтись без посредника, который поможет согласовать шаги, сбалансировать уступки.

2. Ясность и доброжелательность.

Искаженное восприятие ситуации, партнеров  и себя самого - заурядное явление  при конфликтах. Причем многие ошибки в оценках, интерпретация смысла высказываний партнеров, заблуждения относительно их намерений возникают еще до конфликта, становясь нередко его источниками. Бывает и так, что столкновение, случившееся по недоразумению, в результате последующих "перекрестных" действий, причиняющих оппонентам уже невымышленный ущерб, обретает реальную основу, на которую продолжают наслаиваться новые ошибки, заблуждения.

Добавочные обстоятельства, многочисленные мелкие детали все больше привлекают к себе внимание участников, отвлекая их от существа дела. Поэтому, оказавшись противопоставленным кому-либо, стоит, прежде всего, постараться критически разобраться в ситуации, чтобы ясно представить себе основные, первоначальные позиции - и свою собственную, и своего противника. Сформировав для себя позиции оппонента, не мешает усомниться в правильности своей трактовки и подумать, нет ли возможности как-то иначе, в более благоприятном для себя смысле объяснить его слова или действия. И тогда может обнаружиться замаскированное недоразумение, после чего конфликт лишается основы. Такой подход позволяет не только избежать неверного, ошибочного приписывания партнеру враждебной позиции, но и действительно враждебную нейтрализовать и смягчить. Наши поступки могут быть многозначными не только для окружающих. Иногда и сам человек до конца не осознает смысла своих действий или бывает готов изменить их трактовку, а вместе с тем и дальнейший ход своего поведения в зависимости от того, как поняты его поступки окружающими и какие мотивы они ему приписывают. Признание мотивов положительными или извинительными позволяет сохранить, а возможно, и укрепить продуктивный контакт с человеком даже при обсуждении какого-то конкретного его поступка, тогда как приписывание отрицательных, низменных мотивов ущемляет его достоинство, подтверждает наихудшие опасения, вынуждает к защите, оправданию и резко затрудняет выход из конфликта.

Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения  партнера к навязываемым ему действиям  или решениями, предоставление ему  возможности свободного выбора.

Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару. Очень трудно быть доброжелательным без достаточной ясности. Например, по отношению к человеку, чье поведение непонятно и поэтому настораживает. Но и попытки установить ясности без доброжелательности обычно до добра не доводят. Зачастую они приобретают форму унизительных выяснений обстоятельств и отношений, носят характер бестактных замечаний. Такая ясность вынуждает человека оправдываться, защищать свое достоинство и скорее способствует нагнетанию конфликта, а не его предотвращению.

Примененные в единстве ясность  и доброжелательность дают возможность  освободить "конфликтное ядро" от последующих наслоений. Выявленная материальная основа открывает путь к поиску компромисса с опорой на принципы объективности и уступчивости. Если же выясняется, что делить нечего, т.е. речь идет о недоразумении, то конфликт на этом исчерпывается или распадается на множество мелких, связанных с ущербом от напрасных защитных действий оппонентов. Все это при своевременных принятых мерах, пока не началась реализация конфликта, и он не стал необратимым.

3. Дистанция и самообладание.

Увеличить дистанцию не мешает при  любом осложнении отношений, а самообладание  полезно во всех случаях жизни. Но особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости. При конфликтах этого типа раздражение каждого субъекта в значительной мере обусловлено его внутренними свойствами, а оппонент лишь провоцирует конфликтное проявления этих свойств. Попытки достигнуть компромисса или прояснить ситуацию, в подобных случаях обречены на неудачу, поскольку любые действия в этих направлениях не могут изменить изначального отношения сторон.

Наиболее действенно в этих обстоятельствах  увеличение дистанции между участниками, сокращение точек соприкосновения. Хорошо, если есть возможность сделать на организационной основе - развести не сработавшихся по разным подразделениям, исключить функциональные зависимости между ними. Однако это не всегда возможно и совершенно не гарантирует от рецидивов при их случайных контактах.

 

1.13. Условия  и правила взаимодействия руководителей  с подчиненными.

 

Значительнее эффективнее научиться  управлять своими реакциями, овладеть навыками гасить или сдерживать их. Существует немало методов психической  и физической саморегуляции, таких, как аутогенная тренировка, или аутотренинг, которые могу послужить хорошим подспорьем тому, кто стал на этот путь.

Помочь освободится от напряжения и раздражения, дать содержательный совет может лицо, или референт, у которого субъект находит понимание и сочувствие и который тем самым дает беспрепятственный и безответный выход назревающим и нежелательным реакциям, а в нужную минуту может остановить своего товарища или умерить его пыл. Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия:

- психологический отбор специалистов  в организацию;

- стимулирование мотивации к  добросовестному труду;

- справедливость и гласность  в организации деятельности;

- учет интересов всех лиц,  которых затрагивает управленческое решение;

- своевременное информирование  людей по важным для них  проблемам;

- снятие социально-психологической  напряженности путем проведения  совместного 

   отдых, в том числе с участием членов семей;

- организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество";

- оптимизация рабочего времени  управленцев и исполнителей;

- уменьшение зависимости работника  от руководителя;

- поощрение инициативы, обеспечение  перспектив роста;

- справедливое распределение нагрузки  между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

1. Ставьте подчиненным ясные,  конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечьте выполнение задачи  всем необходимым. Предоставление  подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения, не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения.

3. Приказы, распоряжения, требовательность  к подчиненному должны быть  обоснованны в правовом отношении.  Не идти в разрез с нормативными  требованиями, не ущемлять человеческое достоинство.

4. Текущий контроль снижает вероятность  возникновения конфликтов. Это происходит  в связи с качеством выполнения  указания, но контроль не должен  превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной  оценкой результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в глубоком изучении итогов деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте  исходя из начального положения  дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий  срок перевоспитать нерадивого  подчиненного. Решительные попытки  "сделать из него человека" ни к чему хорошему, кроме конфликтов  не приведут. Процесс воспитания - длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, нельзя рассчитывать на быстрые и немедленные положительные результаты.

8. Критикуйте после того, как  похвалите. Начав разговор с  подчиненным с положительных  аспектов в его работе, вы тем  самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9. Критикуйте и оценивайте не  личность, а поступок, результаты  служебной деятельности. Переход  в личностные оценки с использованием  обобщающих формулировок ("Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить", "Вы всегда отличаетесь недобросовестностью", "Вы постоянно опаздываете на работу" и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

10. Давая критическую оценку  подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а так же характеристике той социальной группы, которая значима для него.

Общаясь с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

11. Избегайте жестких, категоричных  и безапелляционных по форме  оценок поведения и деятельности  подчиненных. Чем резче обращаются  к человеку, тем интенсивнее он  настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, можно ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит неправоту.

12. Не делайте подчиненных "козлами  отпущения" своих управленческих  ошибок. Нет таких людей, которые  не ошибаются. Не надо боятся навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оценивается людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

13. Будьте справедливы и честны  по отношению к своим подчиненным.  Необходимо помнить, что люди  больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно в понятие "справедливость" разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, "человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам".