Управление человеческими ресурсами в современной корпорации

     организация и формирование персонала управления;

     овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

     воспроизводство персонала;

     интеграция персонала;

     гибкое формирование персонала;

     адаптация;

     внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника:

     поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

     приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

     приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

     развитие способностей в области планирования и организации производства. [13]

Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. [3]

Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.
2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.
3. Обучение для повышения общей квалификации.
4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.
5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства – в учебных заведениях. Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающая в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев.

Ученики пользуются всеми правами работников, а на них в полном объеме распространяются законодательство о труде, трудовой договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная и курсовая подготовка.

При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь при необходимости.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения. Теоретическое обучение при курсовой подготовке осуществляется в учебных группах и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени и с той, и с другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличается практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Также может существовать психологическая несовместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые.

2.3. Оценка персонала.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка степени эффективности труда каждого работника – обязательный элемент системы контроля любой организации. Это – важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела кадров.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Эффективная оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

     оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

     снизить затраты на обучение;

     поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

     организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

     разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала. [13]

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Оценка кадров служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результат  оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько: повышение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, повышение квалификации, поощрение, наказание, понижение по службе, прекращение трудового договора.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем.

Инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1.           По объекту, то есть по тому, что оценивается:

           деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и др.);

           достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

           наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2.           По источникам, на данных которых базируется оценка:

           документы (автобиография, резюме, характеристика), на основании изучения которых может быть дана оценка;

           результаты кадровых собеседований (интервью);

           данные общего и специального тестирования;

           другие.

В практике существует много методов оценочных процедур, рассмотрим основные из них. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными.

1.     Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником отдела кадров, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого.

2.     Метод анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от “отлично” до “плохо”, а общей оценкой результативности становится сумма оценок.

3.     В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

4.     Метод шкалы наблюдения за поведением основывается на оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. [15]

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

           используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

           информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

           результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

           система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты. [13]