Управление человеческими ресурсами в современной корпорации

2.     Рассчитан на заниженную потребность в человеческих ресурсах на начальном этапе запуска проекта. В этом случае работающий персонал испытывает значительные трудовые нагрузки, пока происходит дополнительный набор работников в соответствии с выявленной реальной трудоемкостью

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (Рис.1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.[3]

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.

При оценке наличных трудовых ресурсов их качества характеризуются следующими параметрами:

     квалификация;

     опыт работы по специальности;

     необходимые знания;

     деловые качества;

     трудовую дисциплинированность, то есть отношение к своей работе в рамках предприятия в целом;

     здоровье;

     возраст;

     другие.

В настоящее время все чаще к вышеперечисленным параметрам прибавляются личностные качества кандидата, подходящие под особенности подразделения, руководителя и предприятия в целом.

Оценка имеющихся человеческих ресурсов – это результат внутренней аттестации работников на самом предприятии.

Для оценки будущих потребностей производится расчет численности персонала. Он может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая общая потребность предприятия в кадрах А определяется:

А = Ч + ДП, где

Ч – базовая потребность в кадрах , определяемая объемом производства,

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = , где

ОП – объем производства,

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

           рабочие-сдельщики;

           рабочие-повременщики;

           обслуживающий персонал;

           руководящий персонал.

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете ДП учитывается:

1.           развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз, где

Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2.           частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл * Кв, где

Кв – коэффициент выбытия специалистов ( обычно 2-4% от общей численности в год).

3.           возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей

4.           вакантные должности, исходя из утверждаемых штатов, ожидаемого выбытия работников.

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более 3 лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу применяется метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующем образом:

А = Чр * Кн , где

Чр – среднесписочная численность работающих,

Кн  - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.[13]

При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. [3]

1.2. Набор персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Потребность в персонале может быть удовлетворена как за счет внешнего, так и внутреннего рынков труда (Приложение 1).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент, то есть это кандидаты, не связанные трудовыми отношениями с данной организацией.

Внешний набор включает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в средствах массовой информации, обращения в агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости, и агентства по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

Некоторые фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  в объявлении отметить некоторые особенности интересующего персонала (ограничения при наборе).

Одной из форм привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает трудовой договор с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такие отношения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работника, может заключить договор подряда и направить работника в командировку. [6]

Следует учитывать, что в случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не моли быть выявлены с помощью стандартных методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человек может сознательно скрывать свои качества. Появление новичка “со стороны” обычно требует длительной взаимной адаптации его со средствами и условиями труда, с коллективом. В то же время, свежий взгляд новичка на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей и переходу на новый этап развития. При этом не исключена вероятность губительного влияния личности нового работника на социально-психологический климат и работоспособность коллектива: конфликтная личность способна разрушить нормальный коллектив.

Избежать эффекта “кота в мешке” позволяет более внимательное использование потенциала собственных работников, о качествах которых известно, то есть внутренний набор.

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация.

Внутренний конкурс проводит служба кадров, которая информирует все подразделения об открывшихся вакансиях.

При совмещении профессий целесообразно, когда исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся на стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как ротация (перемещение).

Однако не всегда существует возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее, начинать нужно именно с него. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников из числа собственных фирме следует обращаться к внешнему рынку труда. Также хочется обратить внимание на то, что без “без вливания свежей крови” существует опасность потери персонала способности к инновациям, к творчеству, т.е. коллектив может “законсервироваться”. Однако эффект “свежего взгляда” можно получить и за счет использования внутренней ротации персонала.

Наиболее полно достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами приведены в приложении 2.

Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.
  Наем персонала оформляется в соответствии с ТК РФ, который предусматривает три разновидности трудового договора:

     трудовой договор на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственные и муниципальные предприятия;

     срочный трудовой договор, заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным;

     трудовой договор на время выполнения определенной работы.

1.3. Отбор персонала.

Как уже отмечалось, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – отбора кадров.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1.           Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Сначала претендент заполняет специальный бланк заявления и заполняет анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места.