Управление человеческими ресурсами в современной корпорации

2.           Собеседование.

Работа на данном этапе может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других –  непосредственно к руководителю.

Существует несколько подходов к организации собеседования:

           по схеме: беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

           слабо формализованные: заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы. Гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных только те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

           не по схеме: заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению. Подождать, пока вся информация не будет получена.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. [3]

3.           Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы.

4.           Медицинский осмотр.

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

5.           Принятие решения.

На этом этапе происходит сравнивание кандидатов, представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и принятие решения. [19]

Из вышеперечисленного можно вывести ряд рекомендаций при приеме на работу:

     подбирать работников высокой квалификации;

     пытаться выяснить соответствие принимаемых на работу организационной культуре и системе ценностей компании;

     стараться отыскать людей, проверенных в совместной деятельности;

     стремиться сформировать управленческую команду из наименьшего количества людей.

Задача отдела кадров – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

Далее требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявленным к нему требованиям.

Предпочтительны следующие общие качества кандидатов:

     высокая квалификация;

     личные качества;

     образование;

     профессиональные навыки;

     опыт предшествующей работы;

     совместимость с окружающими. [6]

2. Развитие трудовых ресурсов.

2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник -  это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение. [3]

После зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров – обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей, то есть решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает руководитель, а осуществляет ее кадровые службы.

Введение в должность представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате экономятся затраты и повышается производительность труда. [15]

Введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера:

     об организации в целом: виды деятельности, структура, руководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, проблемы, тенденции, нормы, стандарты, процедур, внутренние отношения;

     о режиме труда и отдыха, порядок предоставления отпусков и отгулов;

     об оплате труда: нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные дни и сверхурочную, условия премирования и проч.;

     о дополнительных льготах: страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, оздоровительных центров;

     об охране труда и технике безопасности: риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности., места оказания медицинской помощи, требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной, например, курения;

     о вопросах, связанных с правлением персоналом: условия назначения на должность, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности, дисциплина, поощрения;

     о решении бытовых проблем: комната отдыха, условия парковки машин и проч.;

     об экономическом положении организации: стоимость оборудования, прибыли, убытков от прогулов, опозданий.

К специальной ориентации, проводимой руководством, относятся:

     цели, технологии и особенности работы подразделения;

     внутренние и внешние отношения и связи;

     персональные обязанности и ответственность, предписания, касающиеся выполнения работы, ожидаемые результаты, нормативы оценки, продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы;

     конкретные вопросы где и что взять, как ремонтировать, у кого просить помощь;

     правила поведения при пожарах и авариях, правила техники безопасности и гигиены, организация отдыха, перерывов, приема пищи, порядок личных телефонных разговоров;

     осмотр места работы, комнат отдыха, мест для курения, различных специальных служб;

     знакомство с новыми коллегами.

Руководитель представляет новичка коллективу, осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Следующей ступенью задействования является адаптация нового сотрудника, то есть приспособление к содержанию и условиям труда, социальной сфере. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отождествление личных интересов и целей с общими. [15]

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации. Прежде всего – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности. Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное влияние.

2.2. Обучение персонала.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации достигается тремя путями:

           подбором кадров;

           сменой кадров;

           повышением квалификации кадров.

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих возможностей. Работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. А также при смене деятельности и смене технологий оборудования.

Организация обучения кадров – важная функция отдела кадров. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенным программам, которые разрабатывают кадровые службы или по их заказ консультационные фирмы.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: