Управленческое решение и его использование

Слабо структурированными являются проблемы сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы пи преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых  элементов с таким расчетом, чтобы  проблема приобрела более определенный характер.

Одно  из множества определений менеджмента  формулируется как сбор информации, разработка решений и организация  их выполнения, что подчеркивает высокую  значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных  технологий принятия решений. Решения  определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством  экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения  изменений, управление путем гибких экстренных решений. Мировой и отечественной  наукой в ХХ веке разработана новая  область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений[10, с.217 ].

 

1.2 Критерии принятия управленческих решений

 

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь  организации. Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие – как  процесс, ведущий к появлению  этого продукта. Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения  в условиях недостаточной или  ненадежной информации, большой текучести  кадров, недобросовестности поставщиков  или покупателей, частых изменений  законодательства, конъюнктуры рынка  и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с  запланированными. Они даже могут  быть противоположными. Крылатое выражение  «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым  обобщение практики принятия управленческих решений.

Актуальность  исследований неопределенности в задачах  принятия решений обусловлена тем, что это дает возможность с  единых позиций рассмотреть действия человека в сложных условиях с  учетом не только параметров системы  и внешней среды, но и его внутреннего  состояния. Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той или иной возможности из их многообразия, а сам процесс принятия решений неразрывно связан с превращением неопределенности в определенность.

Общепринятыми критериями задач принятия решений  и соответственно решений являются следующие[6, с.81 ].

1. Определённость информации. Характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых для принятия решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы.

Принятие  решений в условиях определённости производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения, руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Для данного класса задач цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Функция предпочтения в случае одной цели совпадает с целевой функцией, а в случае множества целей - с некоторой функциональной зависимостью целевых функций. Критерий выбора решения определяется максимумом или минимумом целевой функции.

Принятие  решений в условиях вероятностной определённости базируется на теории статистических решений. Здесь неполнота и недостаточность информации дополняется путём рассмотрения случайных событий и процессов. Закономерности поведения случайных объектов описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно проводить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск.

Основную  роль в поиске решения в задачах с неопределённостью играет человек. Формальные методы и технические средства используются лишь в качестве вспомогательных средств. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе о связанных с ними затратами и результатами. Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Все принимаемые  решения связаны с неопределенностью  в том или ином аспекте. Поэтому  все управленческие решения могут  быть названы решениями, принимаемыми в условиях неопределенности. При  этом неопределенность может быть существенной или незначительной. Это зависит  от объема информации, которым располагает  ЛПР.

2. Количество лиц, принимающих решение (ЛПР). Этот критерий предусматривает классификацию по субъекту управления. Исходя из данного критерия, различают следующие решения: единоначальные; коллегиальные (решение принимается совещательным органом); коллективные (решение принимается всем коллективом).

3. Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта управления, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

общие, охватывающие весь объект управления;

частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, применяемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической  системы, например, отдела, цеха и т.д.;

4. Длительность действия и характер цели. По длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на:

· стратегические; эти решения обычно касаются коренных проблем и принимаются в масштабе объекта управления и выше; рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;

· тактические; эти решения обеспечивают реализацию стратегических задач; по времени они не превышают одного года;

· оперативные; эти решения связаны с осуществлением текущих целей и задач; по времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

5. Количество целей. По этому признаку выделяют: одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решения.

Для повышения  качества решений также рекомендуется  осуществлять их анализ на основе классификации  по следующим признакам: по стадии жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР и др.); по рангу управления (верхний, средний, нижний); по методам формализации (текстовые, графические, математические); по сложности (стандартные и нестандартные); по частоте (повторяемости) принятия решения (одноразовые и повторяющиеся); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по учёту изменения данных (жёсткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга).

 

2. РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

2.1 Компоненты и этапы управленческих решений

 

К управленческим решениям предъявляются определённые требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач (соответствие вышеописанным  критериям):[20, с.71 ]

1) научная обоснованность, компетентность, т.е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;

2) полномочность, т.е. решение должно приниматься лицом или органом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое;

3) непротиворечивость, т.е. согласование с ранее принятыми решениями;

4) своевременность (оперативность), т.е. с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным;

5) комплексность, т.е. необходимость учёта всех факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рациональное использование логического мышления и интуиции ЛПР, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

Компоненты  системного подхода к принятию решений  представлены ниже:

«вход» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объёмы продаж, сроки поставок, цены и т.п.);

на «выходе» – количественное или качественное решение, имеющее определённую вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;

к компонентам  «внешней среды» относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;

«обратная связь» характеризует различную информацию, поступающую от потребителя к ЛПР; поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

В последовательность этапов, которые практически всегда приходится рассматривать в процессе принятия решений, как правило, включают следующие[9, с.33].

1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения.

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив.

3. Сравнение допустимых альтернатив.

4. Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.

Дальнейшая  конкретизация приведенного алгоритма  зависит от области, в которой  принимается решение, от научного и  практического мастерства автора и  т. д.

Технологический процесс принятия решений можно  представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между  собой прямые и обратные связи:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная выработка и постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации и изучение проблемы на основе полученной информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое  обоснование выбранного (оптимального) решения;

11) организация выполнения решения;

12) контроль  выполнения решения;

13) установление обратной связи с ЛПР, при необходимости, корректировка цели.

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределённости информации о проблемной ситуации и  путях её устранения.

2.2 Психологический аспект принятия и использования управленческого решения

 

Менеджер  принимает управленческое решение  на основе информации о сложившейся  ситуации. В то же время особенности  восприятия информации каждым человеком  порождают психологические трудности  ее подготовки.

Удерживаемые  в памяти факты в ряде случаев  обретают субъективный характер под  влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому менеджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем  самым как бы подсказывая то или  иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер видел или слышал, при изложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации формируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.

 Заметное влияние на принятие управленческих решений оказывает информационная перегрузка в условиях дефицита времени. Суть ее в том, что объем информации превышает «пропускную способность» человека и психологические механизмы приема, переработки, хранения и передачи информации не справляются с задачей, дают сбой.