Управленческие решения

    К основным условиям обеспечения  высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение  к разработке  управленческого  решения  научных 
  подходов менеджмента;
• изучение  влияния  экономических  законов  на  эффективность 
  управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин 
  формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней

 среды"  и "процесса" системы разработки  решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений);

    • применение   методов    функционально-стоимостного   анализа, 
прогнозирования,    моделирования    и    экономического    обоснования 
каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса 
  разработки и реализации решений;

    • разработка  и  функционирование  системы  ответственности  и 
мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

    Выполнить перечисленные условия повышения  качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

    Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

    Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений , является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

11. Контроль реализации  управленческих решений

    Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

    При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

    Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

    Именно  результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

    Основная  причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения  и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

    Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений

— люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения 
принятых решений, и по этой причине,  например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями   внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

    Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

    Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

    Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

    Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

    Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии  эффективно действующей системы  контроля.

    Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль  подразделяется на:

• Предварительный;
• Текущий
• Заключительный.

     Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль  поступающей и исходящей из организации  информации

— самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

    Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

    Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

    Еще одной важной функцией заключительного  контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

    Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

    Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

    Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

    Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

    Заметим также, что для оценки степени  достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

    Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

    Отсутствие  же возможности измерить результат  принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

    Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

    На  этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

    Основная  задача контроля на этой стадии состоит  в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

    Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

    Третья  составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

    В зависимости от сопоставления результатов  выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

    Если  отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

    Однако  может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

    Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

    При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, как:

    ■ осмысленность и однозначное восприятие стандартов  сотрудниками;

■двустороннее общение с сотрудниками;

■ отсутствие чрезмерного контроля; 
■установление жестких, но достижимых стандартов; 
■вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. 
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным