SWOT-анализ и методика его проведения

Сегмент	Функции товара	Потребители	Технологии
Мука	Потребительская	Предприятия и население	Цех

 

Продолжение таблицы 3.1

Крупы	Потребительская	Население	Цех
Комбикорма	Потребительская	Предприятия и население	Цех

 

Примечание – Источник: собственная разработка.

 

Таким образом, на предприятии можно выделить три вида продукции: мука, крупы и комбикорма. Однако тщательно рассмотрев полученную матрицу Абеля можно сделать заключение о единстве стратегии для этих двух видов товаров.

Так как любая стратегия подвержена влиянию многих внешних и внутренних факторов. Главными внешними факторами являются: социальные, законодательство, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций. Другими словами важнейшими аспектами выбора базовой стратегии организации являются: внешние угрозы, благоприятные возможности, сильные и слабые стороны организации. Эти данные были нами получены при проведении SWOT-анализа предприятия ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов». Основными возможностями для развития предприятия является достижение следующих выявленных возможностей:

• снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;
• расширение диапазона производимых предприятием товаров;
• совершенствование технологии производства;
• совершенствование продукции.

Для реализации этих возможностей ООО «Горск» может использовать выявленные при проведении SWOT-анализа сильные стороны:

• надежная сеть распределения;
• качество выпускаемой продукции, соблюдение требований по ее упаковке и маркировке;
• постоянная работа по усовершенствованию технологии и обновлению оборудования, его качественное обслуживание;
• квалифицированные и опытные кадры, постоянное повышение и обучение квалификации кадров;
• низкая текучесть кадров;
• расширение ассортимента комбикормовой, крупяной продукции, подготовка производства новых видов продукции.

А также необходимо провести мероприятия для устранения слабых сторон предприятия:

• слабый участник рынка, высокая конкуренция;

• высокая дебиторская задолженность от сельскохозяйственных предприятий;

• конкуренция с индивидуальными предпринимателями по продаже продукции;

• рост себестоимости продукта;
• низкий уровень информированности потребителей о товаре.

Однако достижению поставленных стратегических целей могут помешать внешние угрозы предприятия, поэтому базовая стратегия должна содержать так же и комплекс мер по предотвращению или преодоления с наименьшими неблагоприятными последствиями следующих угроз:

• неблагоприятный сдвиг в курсах валют;
• увеличение уровня инфляции;
• увеличение тарифов на энергоресурсы;
• ужесточение конкуренции;
• ухудшение демографической ситуации;
• ухудшение состояния экономики страны.

Из выше перечисленных аспектов особое внимание при  выборе стратегии следует уделить: качеству выпускаемой продукции, соблюдению требований по ее упаковке и маркировке; постоянной работе по усовершенствованию технологии и обновлению оборудования, его качественному обслуживанию; ужесточению конкуренции. ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» не является лидером и занимает малую долю рынка.

Наиболее подходящим видом стратегии из перечня базовых стратегий, приведенного в первой главе данной работы (таблица 1.5) является стратегия рыночной ниши на базе низких издержек. Данная стратегия основана на низких издержках, ориентирована на широкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Такая стратегия будет эффективна, так как для отрасли, в которой ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» осуществляет свою деятельность характерно:

1. Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей, такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен.

2. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом — удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, является доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.

3. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.

4. Существует большое  число покупателей, поэтому предприятие  имеет большую силу для снижения  цены.

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоевание интересов покупателей за счет предложения дополнительных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свой предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д.

Обобщая сказанное, можно заметить, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены. Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему. Однако в этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам — серьезное конкурентное преимущество.

Использование выше предложенного варианта базовой стратегии позволит укрепить позиции ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» на рынке. В дальнейшем следует использовать наступательную стратегию для не только сохранения имеющихся конкурентных преимуществ, а создания новых.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается, в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентная сила и ресурсы, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

В борьбе с более крупными и укрепившимися на рынке конкурентами благоразумно концентрировать внимание на слабостях конкурентов. Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
• уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.
• осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
• осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Обобщив выше сказанное можно сделать вывод, что в настоящее время ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» следует прибегнуть к стратегии рыночной ниши на базе низких издержек. Такая стратегия позволит укрепить свои позиции в отрасли и получать прибыль за счет доступа к дешевому сырью и качества продукции, обеспечиваемого использованием на предприятии нового оборудования. Однако такая стратегия не обеспечит завоевание новых рынков сбыта продукции. Следовательно, в будущем предприятию следует прибегнуть к наступательной стратегии, используя конкурентные преимущества ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» и слабости конкурентов. Предприятию так же следует по мере возможностей незамедлительно внедрять новейшие технологии для сохранения преимуществ над конкурентами. 

 

3.2 Эффективность внедряемых мероприятий

 

Для осуществления выбранной стратегии предприятию необходимо снизить издержки по выпуску продукции. Оптимальным вариантом является перевод зерносушилки ДСП-16 с жидкого топлива на газ.

В настоящее время сушка зерна в зерносушилке ДСП-16 осуществляется посредством сжигания жидкого топлива. Рекомендовано произвести перевод зерносушилки с жидкого топлива на природный газ.

При данной модернизации экономический эффект достигается за счёт:

• снижения удельного потребления условного топлива на сушку зерна, путём повышения КПД зерносушилки и снижения расхода тепла на собственные нужды.

• разности в стоимости сжигаемого топлива.

Расчёт экономического эффекта, полученного в результате модернизации зерносушилки определим при условии, что КПД зерносушилки повысится на 2,5%, а собственные нужды снизятся на 1,5%.

Технические характеристики существующей зерносушилки ДСП-16, работающей на жидком топливе, представлены в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2 – Технические характеристики существующей зерносушилки ДСП-16 при сушке зерна.

№ п/п	Наименование параметра	Расчетная формула	Ед. изм.	Величина
1	Часовой расход топлива		/час	120
2	Часовой расход топлива		Кг.у.т./час	126,926
3	КПД зерносушилки ДСП-16		%	80
Производительность сушилки
4	в натуральных величинах		т/час	19
5	в плановых величинах		пл.т/час	16
	Технологическая норма расхода топлива	b=В/*h	кг.у.т./пл.т	10