SWOT-анализ и методика его проведения

Рисунок 1.2 - Матрица возможностей

Примечание – Источник: [5, с.113]

 

 

Рисунок 1.3 - Матрица угроз

Примечание – Источник: [5, с.114]

 

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”,  «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках[6, с.87]. 

Третий шаг. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями?

3. За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?[5, с.115]

Ответы на выше поставленные вопросы помогут в дальнейшем предприятию предпринять меры по предотвращению критических ситуаций, а так же разработать план действий в случае их возникновения для стабилизации возникнувшей ситуации.

Для сравнения различных пар факторов необходимо построить перекрестную матрицу экспресс-SWOT-анализа, для сопоставления внешних и внутренних факторов и выявления взаимосвязей по форме таблицы 1.3.

 

Таблица 1.3 - Перекрестная матрица экспресс-SWOT-анализа организации «Х»

Внешние факторы	Внутренние факторы
	Сильные стороны (С) организации: С1 С2 … Сх	Слабые стороны (СС) организации: СС1 СС2 … ССу
Возможности, предоставляемые внешней средой (В): В1 В2 … Вm	Поле «СИВ»   C1 позволяет воспользоваться В1 и В2   и т.д….	Поле «СЛВ»   СС1 может помешать нам воспользоваться В2 и В4   и т.д….
Угрозы внешней среды (Y):   Y1 Y2 … Yn	Поле «СИУ»   С2 позволит нам противостоять Y1, Y2 и Y5   и т.д….	Поле «СЛУ»   СС2 может привести организацию к тяжелому положению в случае возникновения Y3, Y5 и Y6   и т.д….

 

Примечание - Источник: [7, c.22]

 

На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны c поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу[8, с180].

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения. Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

 

1.3 Конкурентные стратегии развития предприятия

 

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре[9, с.197].

 Изменения в организационных  структурах управления фирмами  и создание структур стратегического  менеджмента приобретают форму  поиска оптимального соотношения  между централизацией и децентрализацией  властных функций. Одним из необходимых  условий успешного функционирования предприятия является создание и удержание устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим предприятиям отрасли. Конкурентная стратегия определяет то, как предприятие намерено конкурировать в определённой отрасли и каким образом оно обеспечивает достижение и удержание выгодного положения в отрасли[10, с.201].

Конкурентные стратегии по своему содержанию близки к бизнес-стратегиям, но более узкие по масштабу, т.к. затрагивают только вопросы конкурентной борьбы и не касаются вопросов развития бизнеса. Элементами конкурентной стратегии являются: определение группы потребителей, на которых нацелена организация, методов продвижения к ним продуктов и услуг, а также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят предприятию привлечь и удержать намеченную группу потребителей и обеспечить последовательное укрепление позиции предприятия на рынке. При классификации конкурентных стратегий рассматривают два критерия: целевой рынок и тип конкурентного преимущества (таблица 1.4).

 

Таблица 1.4 - Матрица конкурентных стратегий в зависимости от типа рынка и конкурентного преимущества

Целевой рынок	Тип конкурентного преимущества
	низкие издержки			дифференциация
Широкий	Стратегия лидерства по издержкам					Стратегия широкой дифференциации
		Стратегия оптимальных издержек
Узкий	Стратегия рыночной ниши на базе низких издержек					Стратегия рыночной ниши на базе дифференциации продукции

 

Примечание - Источник:[7, c.37]

 

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества - положение организации на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ (типов конкурентных стратегий), но наиболее общие:

1. Лидерство в издержках (себестоимости продукции).

2. Дифференциация продукции.

3. Фокусирование (на продукции либо на издержках).

4. Синергизм (эффект синергизма предполагает, что сумма результатов отдельно взятых элементов будет меньше результата взаимодействия этих же элементов. Главным принципом является объединение отдельно взятых элементов для достижения наибольшего эффекта).

Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость. Организация может добиться успеха, используя любую из базовых стратегий. Критерием выбора базовой стратегии является сложившаяся рыночная ситуация (условия применения) и возможные негативные последствия для организации[3, с.151].

 

Таблица 1.5 - Факторы для выбора стратегии организации и возможные риски

Стратегия	Условия применения	Риски
1	2	3
Стратегия лидерства по издержкам	Большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.	Конкуренты могут перенять методы снижения затрат. Серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт. Концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка. Непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами
Стратегия Дифференциации	Особый престиж предприятия высокий потенциал для проведения НИОКР. Совершенный дизайн изготовление и использование материалов самого высокого качества. Полный учет требований  потребителей	Цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут продукт других предприятий. Возможны подражания других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием. Изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.5

Стратегия фокусирования	Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя. Преобладает неценовая конкуренция. Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.	Цена продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марке, предпочтут продукт других предприятий. Возможны подражания других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием. Изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.
Стратегия синергизма	Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя. Преобладает неценовая конкуренция. Признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.	Дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке. Организация не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей. Имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров. Организация игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации. Может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

 

Примечание.- Источник:[7, c.37]

 

Основа конкурентных преимуществ - уникальные активы. Организация должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Существуют следующие средства защиты конкурентных преимуществ монополия; патенты, ноу-хау, секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии[14, с.71].

 Вся процедура оценки  выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям[11, с.124].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.[12, с.312].

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь. SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации, что позволяет добыть необходимую информацию для принятия правильного и взвешенного решения при выборе действий в определенной ситуации[13, с.401].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

SWOT-АНАЛИЗ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

 

Открытое акционерное общество «Пинский комбинат хлебопродуктов» расположен в г. Пинске Брестской области и находится по адресу: