SWOT-анализ и методика его проведения

1. идентификации и оценки степени воздействия и силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды организации;

2. синтеза и интерпретации различных факторов с целью установления рыночной позиции и выработки стратегии предприятия.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор[8, с.154].

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?[3, с.137]

Преимущества метода SWOT-анализа:

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.

2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня.

3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.
4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования.

Выделяют следующие недостатки данного метода:

1. Выбор предмета анализа – при проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.
2. Оценка возможностей и угроз – это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски.
3. SWOT-анализ представляет собой лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.
4. SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно.
5. Результаты данного неформализованного метода представляются в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга.
6. Метод является субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.
7. Для реализации метода необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных затрат, иначе менеджеры будут оценивать важные факторы, не имея достоверной информации о них. Проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что также повышает его стоимость.
8. В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом[5, с.109].

 

1.2 Методика SWOT-анализа

 

При помощи метода  SWOT подвергаются анализу два подмножества факторов, одно из которых служит представлением внешнего окружения предприятия, а другое – его внутренней среды[3, с.139]. Двойная направленность воздействий, оказываемых на выбор стратегии, ведет к тому, что в специальной литературе по данному вопросу, а также в практической деятельности можно встретиться со следующими двумя подходами к формированию стратегии предприятия: 

• подход, направленный изнутри предприятия вовне, - SWOT;

• подход, направленный извне предприятия внутрь, - TOWS.

Указанные подходы взаимно дополняют друг друга[3, с.139].

 

Таблица 1.1 - Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масштабах производства	Относительно высокая цена продукции
Собственная уникальная технология	Устарелые технологии
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможности обслуживания новых групп потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона  возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства в сфере регулирования цен	Законодательное регулирование цены

 

Примечание.- Источник: [7, c.20]

 

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе при оценке сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз представлены в таблице 1.1. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После проработка каждого комплекса факторов и проверка эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата[4, с.98].

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации[6, с.81].

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, таблица 1.2, так называемой  «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

Таблица 1.2 - Матрица SWOT

Факторы	Влияние
	Позитивное	Негативное
Внутренние	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внешние	Возможности (O)	Угрозы (T)

 

Примечание - Источник: [1, с.254]

 

Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил предприятия. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа[5, с.111].

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально, если ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ[8, с.178].

 В то же время  хорошая стратегия требует вмешательства  в слабые стороны. Организационная  стратегия должна быть хорошо  приспособлена к тому, что нужно  сделать. Особое значение имеет  идентификация отличительных преимуществ  компании. Это важно для формирования  стратегии, так как:

• уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

• создают конкурентные преимущества на рынке,

• потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;

3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа[5, с.113].

Как и в первом случае, необходимо выбрать наиболее важные из всего списка возможностей и угроз (рисунок 1.2 и 1.3). Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что эта угроза осуществится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (таблица1.2).