SWOT-анализ и методика его проведения

Большинство сельскохозяйственных производственных предприятий испытывают трудности в своевременном проведении оплаты за полученные комбикорма. В большинстве случаев комбикорма приобретаются в обмен на зерно, молодняк КРС и через договоры о переводе долга через ОАО «Пинский мясокомбинат» и ОАО «Савушкин продукт». Потребность хозяйств и производственные мощности позволяют увеличить объёмы продажи комбикормовой продукции, но проблемы с расчетами сдерживают сбыт. Основным сдерживающим фактором является дебиторская задолженность хозяйств.

Очень важным негативным фактором является конкуренция с не производящими, но реализующими комбикормовую продукцию в данном сегменте рынка индивидуальными предпринимателями, которые предлагают аналогичный товар российских и украинских производителей по цене и, чаще, качеству ниже, чем у отечественных производителей.

Далее рассмотрим внешнюю среду организации, а именно возможности и угрозы. Возможности – это факторы или ситуации, способствующие реализации стратегии организации. Угрозы – это те факторы, которые могут привести или уже привели к неудаче фирмы в достижении ее стратегических целей. Они непосредственно вытекают из внешней среды, которая, в свою очередь, распадается на две составляющие: в одну относят факторы, общие для разных отраслей и оказывающие косвенное влияние на деятельность организаций, и называют ее макросредой; во вторую, называемую отраслевым окружением, – факторы, специфичные для данной отрасли и непосредственно связанные с операциями фирмы. Анализ макросреды (или общей среды) проведем следующим образом. Во-первых, рассмотрим три сектора (социально-экономический, технологический, государственный), относящиеся к ним факторы, а также степень влияния каждого из них на деятельность предприятия. Наиболее существенные факторы для каждой компании – социально-экономические. Очевидно, что и деятельность ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» непосредственно зависит от стадии экономического цикла в стране, которая определяет покупательную способность населения, объемы производства и прибыли коммерческих структур. На сегодняшний день экономика Республики Беларусь находится в нестабильном состоянии, о чем свидетельствует негативная тенденция в изменении курса национальной валюты, высоких темпах роста цен на все виды товаров и услуг при низких темпах роста доходов населения. Из-за увеличивающегося уровня инфляции происходит увеличение цен на продукцию, что влечет за собой низкий спрос, а также ухудшение уровня работающих, так как они тоже являются потребителями. Также важным фактором экономического сектора является увеличение тарифов на энергоресурсы, в связи с чем увеличивается себестоимость продукции и, следовательно, уменьшается прибыль предприятия. Однако существуют и благоприятные факторы: нахождение Республики Беларусь в таможенном союзе Беларуси, России и Казахстана, что дает возможность белорусским предприятиям выйти на рынки стран-участниц союза без каких-либо барьеров.  Основным социальным фактором выступает демографическая ситуация в стране, а именно высокий уровень миграции, при котором наблюдается отток квалифицированного персонала. Главным фактором в  государственном секторе является стабильная политическая ситуация в стране, благодаря чему существует возможность увеличения инвестиций.

Немаловажным является и технологический сектор, в котором рассматривается несколько факторов. Одним из них является уровень автоматизации производства, который способствует совершенствованию документооборота и уменьшению себестоимости продукции. Еще одним важным фактором является совершенствование продукции благодаря новым научным разработкам.

Выделив ключевые для ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, построим матрицу SWOT-анализа ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» (таблица 2.4). Это позволит наглядно оценить, какими недостатками и преимуществами обладает организация.

Таблица 2.4- Матрица SWOT-анализа ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

Факторы	Влияние
	Позитивные	Негативные
1	2	3
Внутренние	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	надежная сеть распределения; качество выпускаемой продукции, соблюдение требований по ее упаковке и маркировке; постоянная работа по усовершенствованию технологии и обновлению оборудования;	слабый участник рынка, высокая конкуренция; высокая дебиторская задолженность от сельскохозяйственных предприятий;

 

Продолжение таблицы 2.4.

 

1	2	3
	квалифицированные и опытные кадры, постоянное повышение и обучение квалификации кадров; низкая текучесть кадров; расширение ассортимента комбикормовой, крупяной продукции, подготовка производства новых видов продукции.	конкуренция с индивидуальными предпринимателями по продаже продукции; рост себестоимости продукта; низкий уровень информированности потребителей о товаре.
Внешние	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки; расширение диапазона производимых предприятием товаров; совершенствование технологии производства; совершенствование продукции	неблагоприятный сдвиг в курсах валют; увеличение уровня инфляции; увеличение тарифов на энергоресурсы; ужесточение конкуренции; ухудшение демографической ситуации; ухудшение состояния экономики страны.

 

Примечание – Источник: собственная разработка.

 

Следующим этапом в процессе проведения SWOT-анализа является составление поэлементной матрицы. Наша главная задача заключается в построении комбинации факторов следующим образом:

• Сильные стороны – Возможности (Стратегии группы СИВ),
• Слабые стороны – Возможности (Стратегии группы СЛВ),
• Сильные стороны – Угрозы (Стратегии группы СИУ),
• Слабые стороны – Угрозы (Стратегии группы СЛУ).

Для сравнения различных пар факторов построим перекрестную матрицу экспресс-SWOT-анализа (таблица 2.5).

 

Таблица 2.5- Перекрестная матрица экспресс-SWOT-анализа ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

Внешние факторы	Внутренние факторы
1	2	3
	Сильные стороны (С) организации: С1, С2, С3, С4, С5	Слабые стороны (СС) организации: СС1, СС2, СС3, СС4
Возможности, предоставляемые внешней средой (В): В1, В2, В3	Поле СИВ С1 позволяет организации воспользоваться В3; С2 позволяет организации воспользоваться В1; С3 позволяет организации воспользоваться В1; С4 позволяет организации воспользоваться В2.	Поле СЛВ СС1 может помешать воспользоваться В1 и В2; СС2 может помешать воспользоваться В1; СС3 может помешать воспользоваться В3.
Угрозы внешней среды (У): У1, У2, У3, У4	Поле СИУ С1 позволит организации противостоять У1; С4 позволит организации противостоять У1; С5 позволит организации противостоять У2.	Поле СЛУ СС1 может привести организацию к тяжелому положению в случае возникновения У1 и У4; СС2 может привести организацию к тяжелому положению в случае возникновения У3; СС3 и СС4 могут привести организацию к тяжелому положению в случае возникновения У1.

 

Примечание – Источник: собственная разработка (расшифровку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз смотрите в приложении А).

 

Исходя из данных экспресс-SWOT-анализа ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» можно сделать вывод: несмотря на прибыльность предприятия в настоящее время в ближайшем будущем  велика вероятность возникновения серьезных трудностей. Их возникновение связано с наличием у организации серьезных слабостей, связанных с ростом себестоимости продукции и с высокой дебиторской задолженностью, а также низкой степенью адаптации предприятия к динамично изменяющимся условиям конкурентной борьбы. Быстро развивающиеся технологии обусловили необходимость внедрения инноваций на предприятие в течение последующих 5 лет, что будет невозможно при нехватке финансовых ресурсов. Необходимо на основании данных SWOT-анализа разработать стратегию предприятия для формирования конкурентных преимуществ и устранения угроз и слабостей ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов».

 

2.3 Определение конкурентоспособности ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

 

Для определения конкурентоспособности предприятия необходимо проведение анализа доли и темпов роста отраслевого рынка, т.е. составление матрицы БКГ. Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый организацией. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действуют структурные единицы бизнеса (СЕБ), а показатель доли рынка – позиции СЕБ на рынке в сравнении с конкурентами (относительная доля рынка определяется как частное от деления доли рынка организации на долю рынка основного конкурента).

Матрица условна по отношению к каждому виду продукции (СЕБ) или к ситуации на конкретном предприятии (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. – БКГ-матрица

Примечание – Источник[7, c.30]

 

Так как ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» в основном производит социально-значимые товары, которые не обладают конкурентными преимуществами, рассмотрим лишь производство комбикормов.

В 2012 году предприятие реализовало 112667 т. комбикормов, а в 2013 г. – 109429 т. Заметим, что объем продаж значительно уменьшился, на что в основном повлияла большая дебиторская задолженность. Основным конкурентом предприятия является ОАО «Барановичский комбинат хлебопродуктов», который налаживает поставки не только на внутренний рынок РБ, но и на внешний. Значит у ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» доля рынка намного меньше, чем у основного конкурента.

Исходя из приведенных данных, продукцию предприятия, а именно комбикорма, необходимо отнести в часть матрицы «Собака». К данной части относятся товары с низкой нормой прибыли, а также имеющие ограниченные возможности по росту продаж. Производство этих товаров неперспективно и необходим уход с рынка либо снижение активности.

Главной проблемой является низкий рост продаж. Потребность хозяйств и производственные мощности предприятия позволяют увеличить объемы продаж комбикормовой продукции, но проблемы с расчетами сдерживают сбыт. Основным сдерживающим фактором является дебиторская задолженность хозяйств.

Следовательно, для увеличения конкурентоспособности предприятия и увеличения прибыли, необходимо налаживать новые каналы сбыта, модернизировать производство комбикормовой продукции, начать производить новые виды комбикормов, а самое главное, изыскать возможность снизить дебиторскую задолженность. Для всех этих мероприятий необходимо изменить стратегию развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

 

3.1 Разработка базовой стратегии ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

 

Анализ и выбор стратегии – это процесс, который считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

При определении стратегических альтернатив фирмы две проблемы являются ключевыми:

• определение реальных возможностей для изменения стратегии, наличие ограничений в улучшении принятой стратегии и возможное пространство для коренного изменения стратегии;
• определение таких изменений стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

Выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии, которые были описаны в пункте 3 первой главы.

При выборе базовой стратегии необходимо провести сегментирование производимой продукции, что поможет учесть особенности каждого вида продукции и в случае необходимости разработать стратегию для каждого вида продукции отдельно. Для сегментирования продукции используется матрица Абеля (таблица 3.1), которая распределяет продукцию по различным сегментам исходя из трех составляющих: функций товара, потребителей, технологии.

Таблица 3.1 – Сегментирование номенклатурного ряда ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» при помощи матрицы Абеля