Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. 

      Предыдущие примеры относятся к крупным организациям, но  небольшие  организации  также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Несомненно, наличии миссии является  причиной, почему  такие  фирмы, как "Форд", "Мак Доналдс" и "Ай Би Эм",  достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе  слишком сложной миссии. В то время как гигант "Ай Би Эм" может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных  потребностей, новичок  в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с "Ай Би Эм", или оборудования для обработки текстов, или микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий.  Компания "Эм энд Эм Продактс" является одним из наиболее преуспевающих  предприятий  в США, принадлежащим неграм.  Она продает 65 видов  изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Корнелл МакБрайд и Терман Мак Кензи, соучредители организации, не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической  фирмой. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

    Стратегическое планирование приобретает  смысл  тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер  считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Светлые участки представляют добавления  к исходной модели.  Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения .Цель устанавливает, что  организация  хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.  Метод достижения цели как рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими  намерениями, целей. Чтобы  избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные  указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

         Основной задачей этих директив является ориентация будущих  решений   и  поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, является благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального  планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА .

       Подобно тому как  руководство  вырабатывает  краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также    часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой  тактику, согласованную  общей стратегией. Реклама  "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1.      Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2.      В то время  как  стратегия  почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3.      Тактика  рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.      В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены  в течение нескольких лет, тактические результаты, как правила, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА .

      После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке  дополнительных  ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

  ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: "Политику можно рассматривать  в  качестве "Кодекса  за-

нов", который  определяет, в  каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение  цели  или  выполнение    задачи. Она  объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.  Политика  предоставления    равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего    использования  трудовых  ресурсов. Проведение  и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими    руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает  их  мысли  от  выбора    альтернативы  на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика  и  направляет  принятие  решений, все  же она оставляет свободу действий "Дженерал Моторс",  Например, проводит  политику  снижения  количества новых  инструментов, необходимых  для  производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили  имеют  одинаковые  багажники, бамперы  или  двигатели. Иногда новая модель  "шевроле" будет иметь детали, которые применялись в "бьюйках" и "олдсмобилах" предыдущего  года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей "Дженерал Моторс". Это как раз является  ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая  ранее, предоставляет  руководителю свободу нанимать почти любого при  условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ .

     Для руководства управленческими действиями одной политики  часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как  и  люди, могут  выиграть, используя прошлый опыт для   будущих решений. Напоминание о том, что случилось в  прошлом, может  помочь предупредить  ошибку. Одинаково  важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет  тенденцию  часто  повторяться, руководство зачастую считает  правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные  указания. Выраженные  формальным  образом, эти  указания носят название "процедура".  ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

         По существу, процедура  представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать  колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛО .

      Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может почитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы  выполнить  свои  задачи  по  обеспечению внутренней  безопасности, ЦРУ, _например .,должно  принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому  оно не  может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность    того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который  приведет к  отрицательным  последствиям. Во  многих организациях,  например , требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с  9 часов утра до 5 часов вечера.  Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень  подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет   ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение  конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть  сделано  в  специфической    единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры  рассчитаны  на  ситуации, в  которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И  ПОЛНОМОЧИЯ.         Чтобы плана были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих  из  целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация  и  контроль  также играют  существенную  роль  в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс  представляет  собой  функцию, которая наиболее  очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных  взаимоотношений  людей, их выполняющих.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.  Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи  которого руководство  распределяет  среди сотрудников бесчисленные задачи, которые    должны быть выполнены для достижения целей всей организации .Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так  как  время и способности руководителя ограничены. Более важным являет, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, один из  классиков  менеджмента, то, что  сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

         Делегирование, несмотря на  свое  фундаментальное  значение, является    одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели  неудачу  именно  в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию  того, как  эффективно  осуществлять  делегирование, - а эту проблему мы изучим позднее,  необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

         Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией  на  выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного  вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты  выполнения  задачи  перед  тем, кто  передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии  сборки  фирмы    "Сони" поступающему  назначается  (делегируется)задача  монтажа  печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение  за  нее, рабочий косвенным  образом  соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы "Сони". Беря на себя эту ответственность, рабочий должен  разобрать  и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий  считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право  требовать  объяснений или исправления плохо сделанной работы.  Важно осознать, что делегирование реализуется только  в  принятия  полномочий, и собственно  ответственность  не  можем быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

         Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих  крупными  корпорациями. Но  даже  оклад  в  2  млн. долл. вряд ли  привлечет  квалифицированного  управляющего, если  он не  увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

ПОЛНОМОЧИЯ  Представляют  собой  ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

         Полномочия делегируются  должности, а не индивида, который занимает ее    в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке - "честь отдается мундиру, а не человеку" .Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. _Например, хотя управляющий по сбыту фирмы "Проктер энд Гэмбл" оказывается на более высоком уровне    управления  при  перемещении на пост управляющего по товарной марке,  он     уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе  сбыта. Однако, поскольку  делегирование  невозможно  пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. 

    В   любой  из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а  часто  так  и  бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего  аппарата  является  отдел  кадров, имеющийся  в  большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и  проверяет  потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что  административный  аппарат  может исполнять как консультативные, так и обслуживающие  функции.

         К другим  общественностью, маркетинговые   исследования, финансирование, планирование, материально-техническое   снабжение, оценка  воздействия    каких-либо проектов на окружающую среду  и  юридические  проблемы. Данные    функциональные  подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

          ЛИЧНЫЙ АППАРАТ - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда  он  действует, то  это делается по поручению руководителя.