Стратегическое планирование-функция менеджмента

Введение

    Актуальность  темы курсового проекта состоит  в том, что четкая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений.

    Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Объектом  данного исследования является Общество Ограниченной Ответственности Шоколадно-Кондитерская Фабрика «Сладуница» (ООО ШКФ «Сладуница») – одно из предприятий кондитерской отрасли Омской области.

    Предметом исследования выступает организация  стратегического планирования и пути его совершенствования.

    Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ООО ШКФ «Сладуница».

    В соответствии с целью курсового  проекта поставлены следующие задачи исследования:

• изучить теоретические основы стратегического планирования на предприятии
• провести комплексный анализ деятельности предприятия, оценить основные показатели его деятельности, выявить значимые тенденции развития ООО ШКФ «Сладуница»;
• всесторонне изучить организацию стратегического планирования деятельности на исследуемом предприятии, выявить недостатки в организации стратегического планирования;
• проанализировать текущую стратегию развития предприятия;
• разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

    

1.1 Сущность и функция стратегического планирования

 

    Будучи  функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система  управленческих функций, или основой  функциональной структуры системы  управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

    Стратегическое  планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей представлена на рисунке 1. 

      

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рисунок 2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

    

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее (спланированы). В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [2, С.15]

    1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

 

    Стратегическое  планирование реализуется последовательно  в первые шесть этапов стратегического  управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

    

1. Миссия  – это цель, для которой организация  существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она  включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

При выборе миссии не следует путать миссию с  необходимостью работать прибыльно. Прибыль  – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно найти ответ на вопросы: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

2. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.
3. Оценка и анализ внешней среды.

    Анализ  внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1. изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;
2. факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;
3. факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

    В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1. положение  предприятия в настоящее время; 2. желательное положение предприятия  в будущем; 3. меры, необходимые для  достижения желаемого положения  предприятия.

    Внешняя среда предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда  состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия.

    Выделяют  следующие основные элементы общей среды: 1. экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия; 2. технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.; 3. политико-правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям; 4. экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов); 5. социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…);  6. рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий; 7. международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений; 8. социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

    Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к  возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.

4. Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

• стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

• капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
• трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)
• технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);
• организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);
• здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);
• рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.).

    Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личные опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.

    По  окончании сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты анализа так же отражаются в матрице.

5. Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:
1. цели, задачи и общая стратегия;
2. конкуренция предприятия;
3. функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации;
4. последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);
5. определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д.
6. К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.