Стратегическое планирование-функция менеджмента

    Стратегический  анализ может быть разделен на два  основных этапа:

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

7. Разработка комплекса стратегий

    За  этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

    Этапы формирования стратегии:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы [1, С.163]

    Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод SWOT-анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

    SO-стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

    WO-стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

    ST-стратегия  состоит из мероприятий, при  которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.

    WT-стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

    Когда SWOT-анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием [4, С. 20-25].

8. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования

 

    Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

    В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

    Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать – качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос – выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование – симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование – не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

    Таким образом, конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

    Необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке  применение стратегического управления ново и используется ими очень редко [3, С. 13-21]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2 Анализ стратегии развития ШКФ «Сладуница»

    2.1 Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности

 

    Шоколадно-кондитерский холдинг «Сладуница» - одно из крупнейших кондитерских предприятий Сибирского региона, реализующий свою продукцию более чем в 50 регионах России, а также в Казахстане и Германии.

    Предприятие, основанное в 1997 году, сегодня представлено двумя производственными площадками: специализированной фабрикой по выпуску шоколадных изделий и фабрикой, выпускающей классические кондитерские изделия в ассортименте.

    10 августа 1999 года в Омской области  в поселке Марьяновка свершилось  чудо. Объединив вокруг себя команду  единомышленников, дружная и крепкая  семья с гордостью явила миру  свое прелестное творение - Царицу  сладостей, нареченную красивым  и звучным именем «Сладуница».

    С 2003 по 2005 год сладкая страна пополнилась  цехами по производству щербета, грильяжа и пастилы. Апрель 2005 года знаменуется  началом выпуска помадных и желейных конфет, в основе которых лежат  оригинальные рецептуры и натуральные ингредиенты.

    В 2006 году сладкая страна переходит  на новый уровень развития: открыты первые точки фирменной торговли.

    В 2007 году ассортимент выпускаемой  «Сладуницей» продукции значительно расширился: начат выпуск пралиновых конфет и шоколада, конфет серии «Ассорти», халвы и казинаков.

    В начале 2008 г. любителей ходить в гости  «Сладуница» порадовала подарочными наборами конфет «Ассорти» и «Птица-Сладуница».

    На  сегодняшний день  выпускает  более 100 наименований конфет, а также различные виды пряников, мармелада, зефира, шоколада и десертов.

    В основе дистрибуционной политики компании «Сладуница» заложены следующие  принципы:

1. принцип оперативного реагирования на потребности партнеров с учетом рыночной ситуации в конкретном регионе и кондитерской отрасли в целом; 
2. принцип доверия постоянным партнерам, определяющий основу корпоративной культуры компании.

    Миссия  Компании «Сладуница»:

    Создавать кондитерские изделия, совершенствуя  классические технологии и разрабатывая уникальные собственные, делать их доступными.

    Несмотря  на высокий уровень насыщенности рынка, грамотный подход ко всем этапам появления новых продуктов позволил потеснить лидеров рынка в большинстве ключевых групп товаров. Немаловажную роль в этом сыграло и то, что  управленческая команда создала структуру, позволяющую осуществлять запуск новых продуктов - от разработки идеи до начала отгрузок в фантастически короткие сроки.

    Обновленная продукция «Сладуница» хорошо известна и любима потребителями во многих регионах России и в ближнем зарубежье. Такой широкий ассортимент предлагают сегодня только крупнейшие  российские кондитерские холдинги – производится несколько сотен видов продукции – от недорогой до элитной, и весовой и фасованной.

    Развитие  продуктового портфеля постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными  характеристиками. Технологи фабрики  постоянно работают над уникальными  рецептурами, развитием технологий производства, делая продукцию еще  более привлекательной для потребителя.

    Уверенность фабрики в собственных силах объясняется наличием следующих факторов:

1. высокая производительность, обеспечиваемая двумя крупными высокотехнологичными производствами, расположенными в экологически благоприятном районе Омской области и городе Омске;
2. растущее число точек фирменной торговли;
3. стабильно высокое качество продукции, достигаемое за счет использования современного оборудования и повышенных требований к качеству сырья и готовой продукции;
4. уникальные рецептуры, сочетающие в себе национальные традиции и современные тенденции кондитерского искусства;
5. богатый ассортимент, насчитывающий свыше 200 видов продукции, в которые входят многие группы мучных и сахарных кондитерских изделий (конфеты, мармеладные и пастильные изделия, десерты, печенья, пряники, восточные сладости).

    Кондитерская  фабрика «Сладуница» является лидером  рынка в Омской области, выпускает  практически полный ассортимент  кондитерских изделий, постоянно повышает качество изделий и расширяет  ассортимент с целью завоевания большего количества потребителей.

    Период 2006-2010 гг. характеризуется как значительным ростом объема производства продукции в натуральном выражении, так и увеличением уровня использования производственной мощности (таблица 1).  

    Таблица 1 –  Показатели производства продукции и использования производственных мощностей на ООО ШКФ «Сладуница» за 2006-2010гг.

 

     

     Рисунок 4 – Производственная мощность за период 2006-2010гг. 

    Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности затрачивает различные виды ресурсов. Целью анализа и планирования затрат предприятия является оптимизация текущих затрат, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационализации денежных, трудовых и материальных ресурсов.

    Анализ  предполагает исследование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по основному виду  деятельности по экономическим элементам (таблица 2).