Значимость  отдела маркетинга на предприятии заключается  в том, что предприятие, функционируя на рынке, причем на рынке с достаточно высоким уровнем конкуренции, обязано  учитывать: во-первых, мнение и желание  потребителей, во-вторых, позицию и деятельность конкурентов.

    Благодаря данному отделу, предприятие сможет всегда находиться в курсе всех изменений конъюнктуры рынка, адекватно реагировать на эти изменения и соответствовать быстроменяющимся требованиям рынка. Для любого предприятия главной ценностью является наиболее полное удовлетворение потребительских потребностей. Для устойчивого положения на рынке отдел маркетинга своей генеральной целью ставит как раз удовлетворение потребителя.

    Отдел маркетинга видит своей главной  задачей в ближайшее время  создание эффективных маркетинговых коммуникаций но, в сметах на нужды отдела выделяются суммы, недостаточные для эффективной работы. В условиях нехватки финансовых ресурсов, отдел не может в полной мере выполнять свои функции. На следующий год обещано увеличение финансирования отдела.

    Без постоянного изучения потребностей потребителей, деятельности конкурентов и ситуации на рынке невозможно удерживать рыночные позиции и тем более развиваться. Кроме изучения, необходим объективный анализ и формирование адекватных управленческих решений. Отдел маркетинга как раз выполняет такие функции.

    Маркетинговые задачи в 2010-2013 гг.:

1. продвинуться от регионального производителя традиционного ассортимента – к национальному премиум-бренду;
2. увеличение объема и перемещение его в сторону высокодоходной продукции;
3. географически маркетинговая активность.

    Расходы на проведение рекламных мероприятий  строго контролируются непосредственно  генеральным директором, которому маркетологи  ежемесячно предоставляют на рассмотрение и утверждение медиа-план.

    На данный момент на предприятии  используются практически все рекламные средства, за исключением рекламы на телевидение. Обществу необходимо более широкое и глубокое маркетинговое воздействие на «домашнем» и национальном уровне.

    В приложении 3 представлена оценка стратегии развития предприятия.

    В настоящее время предприятие  реализует стратегию концентрированного роста, в частности стратегию усиления позиций на рынке. Продукция предприятия обладает высоким качеством, богатым ассортиментом.

    В области диетологии и медицины в последнее время подтверждают актуальность разработки безвредных продуктов питания. Рост числа многих заболеваний – сахарного диабета, сердечно-сосудистой системы, кариеса – связан с увеличением потребления сахара. Также в последнее время все больше людей отдают предпочтение здоровому питанию, что свидетельствует о быстрорастущем рынке диабетической продукции. Для дальнейшего развития КФ «Сладуница» следует занять место на рынке диабетической продукции.

    В данной главе были рассмотрены: общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности, была определена миссия. Также был проведен анализ финансового положения предприятия, который позволяет говорить о том, что предприятие является конкурентоспособным. Мы выяснили, что за разработку и внедрение стратегий отвечает отдел маркетинга, определили основные направления стратегий. Выяснили, что предприятие не охватывает рынок диабетической продукции, и что ему необходимо направить свои усилия на завоевание некоторой доли  этого рынка.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Формирование стратегии развития ООО ШКФ «Сладуница»

1. Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии

    Анализ  состояния стратегического планирования и текущей стратегии ООО ШКФ «Сладуница», проведенный во второй главе, позволил выделить следующие недостатки:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.
2. Отсутствует разделение функций служб предприятия в части стратегического планировании. Задача разработки и реализации стратегии возложена на отдел маркетинга, вследствие чего маркетинговая стратегия превалирует над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).
3. В миссии КФ «Сладуница» не отражена уникальность предприятия или производимой им продукции; стандартная, шаблонная формулировка миссии не способствует привлечению покупателей. Миссия не дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия не способствует формированию или закреплению определенного имиджа КФ в представлении субъектов внешней среды.
4. Методическая база стратегического планирования на предприятии является достаточно слабой, не используются многие эффективные инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, портфельный анализ). Вследствие этого аналитическая составляющая стратегического планирования является недостаточной.

    Я предлагаю следующие пути совершенствования стратегического планирования:

1. необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке;
2. необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов;
3. сбытовые (маркетинговые) функции в организационном отношении должны быть четко обособлены от функции производственных подразделений;
4. система планирования на предприятии состоит в следующем: долгосрочный и среднесрочный планы составляют основу подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмотрение высшему руководству. Главные организационно-технологические элементы алгоритма сопряжения стратегических и годовых планов предприятия сводятся к следующему:

• провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений);
• доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате;
• подготовка каждым отделом планов на основе полученных от руководства  установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые показатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгалтерией;
• утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в общий план.

    Следует особо отметить, что предприятие  должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отвечающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

    К этим стратегиям относятся:

1. нацеленность на рост масштабов производства, прежде всего на базе внутреннего (собственного) развития;
2. следование за лидером в смысле вложения средств исключительно в направлении развития, апробированные в той или иной конкретной компании-участнице и гарантирующие успех;
3. достижение финансовой независимости (минимизация долгов), ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов отделений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

    Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.

    Стратегическое  планирование как обособившийся  вид управленческой деятельности требует четкого распределения функций и ответственности между структурными подразделениями предприятия и отдельными руководителями в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

    В качестве средства повышения эффективности  стратегического планирования может быть признана координация планов в форме общефирменного согласования. Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

    Разработана примерная схема распределения функций отделов и служб предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана (приложение 4).

    Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, ООО ШКФ «Сладуница» по нашему мнению, станет более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

    У предприятия существует сформулированная миссия – создавать кондитерские изделия, совершенствуя классические технологии и разрабатывая уникальные собственные, делать их доступными. Я считаю, что данная формулировка миссии не достаточно точно отражает смысл существования предприятия, не является привлекательной. Миссия обязательно должна отражать интерес трех групп: собственники, сотрудники, покупатели. Содержание миссии определяется исходя из следующих требований:

• должна быть выражена в простых определениях и удобной для восприятия форме;
• в основе миссии должны лежать интересы в первую очередь потребителей;
• должна вырабатываться с учетом следующих факторов: располагаемых ресурсов, истории фирмы, отличительных особенностей фирмы, существующего стиля поведения собственников и менеджеров.

    Предлагается  следующая формулировку миссии – наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделиях в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий, восхищать и радовать взрослых и малышей, делая жизнь слаще и счастливее.

    Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации.

    Следовательно, компании работают с информацией, взятой, прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы компании. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия.

    Проведен наиболее эффективный и популярный инструмент стратегического планирования: SWOT-анализ.

    SWOT- анализ, этот анализ позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами присущими предприятию, и возможностями и угрозами внешней среды.

    В таблице  представлена матрица – SWOT, которая отражает реальное положение КФ «Сладуница».

    Таблица 5 – SWOT-анализ деятельности КФ «Сладуница»