Стратегическое планирование в менеджменте

    Содержание 

 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. В  основе достижения цели лежит стратегия  организации,  то есть общий всесторонний план развития той или иной организации.

     При разработке долгосрочной стратегии организации, в процессе стратегического планирования основываются на ее выживании в будущем периоде и учитываются внешние факторы: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворение запросов потребителей. Деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организации в процессе стратегического планирования. В результате внешних изменений менеджер должен провести мероприятия, которые бы изменили внутреннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предприятии. Эти изменения проводятся при помощи стратегического планирования. Происходит приспособление организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

     Стратегическое  планирование хорошо работает в этих условиях стабильной, четкой формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры. Однако планирование стратегий может не только использоваться в условиях стабильности, но и в условиях турбулентной и  плохо прогнозируемой среды. В этом случае происходит определение этих самых событий, и принятие соответствующих объективных мер.

     Таким образом, планирование ориентировано  на достижение некоторого компромисса  между целями и потребностями с одной стороны и возможностями и потенциалом предприятия с другой [5, 84].

     В данной курсовой работе мы рассмотрим, что же такое стратегическое планирование, какие есть стратегии и как организации выбрать необходимую для неё стратегию. В практической части проанализируем плюсы и минусы стратегии, выбранной фирмой "Rosa de Oro".

     1. Сущность стратегического планирования 

     Стратегическое  планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений.

     Современной задачей стратегического  планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

• распределение ресурсов предприятия, которые ограниченны, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;
• адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности – альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;
• внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;
• формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

     Стратегическое  планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов (рис. 1).

Рисунок 1. Этапы  стратегического управления

     Руководитель  высшего звена инициирует процесс  стратегического планирования, участвует  в осуществлении, объединении и  оценке этого процесса.

     Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

     Практика  эффективного планирования обладает следующими особенностями:

• за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;
• основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;
• годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

     Тенденцией  последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход  к непрерывному стратегическому  планированию. Стратегические планы  должны быть целостными в течение  возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при  необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

     Ключевыми компонентами стратегического  планирования являются: выбор миссии; формулирование целей; формирование политики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.

     Миссия организации – основная общая цель организации, ясно выраженная причина её существования.

     Значение  миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

     Приведем  пример миссии. Миссия банка заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, путем обеспечения соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам.

     Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

     Миссия  некоммерческих организаций часто более сложна, поскольку они имеют много различных «клиентов». Например, больница должна удовлетворять нужды своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников, местного сообщества, спонсоров, муниципального образования, если оно является учредителем и принимает участие в финансировании. Некоммерческая организация должна для себя сформулировать ориентированную на «клиента» миссию.

     Ценности  и цели высшего  руководства. Исследования показывают, что в организациях проявляются предпочтения к определенным типам стратегий, в которых отражается ценностная ориентация высшего руководства.

     Характеристика  целей:

     Конкретность  и измеримость – выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

     Ориентация  целей во времени – здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

     Достижимость – служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

     Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [1, 84]. 
 

2. Выбор стратегии

2.1 Базовые стратегии развития 

     Первая  ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

     Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?

     Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы:

• Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?
• Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
• Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?

     Исходя  из этой информации, фирма может:

• определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;
• принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;
• попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

     Таким образом, выбираемые базовые стратегии  будут различаться в зависимости  от того, на какое преимущество они опираются.

     По  мнению Майкла Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 2.

Рисунок 2. Базовые стратегии по М. Портеру 

2.1.1 Стратегия лидерства за счет экономии на издержках 

     Эта базовая стратегия опирается  на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.