Стратегическое планирование в менеджменте

     Добавление  характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

• повысить универсальность товара за счет новых функций;
• повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;
• повысить безопасность или удобство пользования товаром.

     Расширение  товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

• выпустить товар в новых расфасовках;
• увеличить набор вкусов, запахов, окраски;
• предложить тот же товар в различных формах и составах.

     Обновление  линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

     Например:

• внедрить новое поколение более мощных моделей;
• внедрить экологически чистые модификации товаров;
• улучшить эстетические свойства товаров.

     Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

• определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;
• установить четкие нормы качества по каждому свойству;
• реализовать программу полного контроля качества.

     Приобретение  гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

• приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;
• заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;
• создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

     Рационализация  гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

• стандартизировать гамму товаров;
• не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;
• модифицировать концепцию товара.

     Главным инструментом данной группы стратегий  роста является товарная политика и  анализ сегментации.

2.2.2 Интегративная стратегия 

     Стратегия этого типа оправдана, когда фирма  может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

     1. Стратегии интеграции «назад»

     Используются  для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

     2. Стратегии интеграции «вперед»

     Мотивацией  в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

     Например, бельгийская металлургическая фирма  «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы  «Феникс Уоркс» (Phoenix 'Works) по нанесению  гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

     В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы  лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

     3. Стратегии горизонтальной интеграции

     Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей. 

2.2.3 Стратегия роста через диверсификацию 

     Оправдана, если производственная цепочка, в которой  находится фирма, предоставляет  мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

     1. Стратегия концентрической диверсификации

     При осуществлении этой стратегии фирма  выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

     Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

     2. Стратегия чистой диверсификации

     В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

     Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

     Идейные основы стратегии  диверсификации

     При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау). 

     Пересечение этих измерений дает четыре обоснования  диверсификации (табл. 1).

     Таблица 1. Логика стратегии диверсификации

 

• «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.
• «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала фирма «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.
• «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. Пример: диверсификация фирмы « Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса.
• «Свертывание» - в сущности, оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee).

     Данные  логические основы дополняются двумя  специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

     Очень важно, чтобы руководство фирмы  на начальном этапе проекта как  можно яснее сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений. 

2.3 Конкурентные стратегии 

     Учет  в явной форме позиций и  действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг – на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

     Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»). 

2.3.1 Стратегии лидера 

     Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

     Расширение  первичного спроса

     Обычно  лидер – эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.