Стратегическое планирование в менеджменте

     Преимущество  в отношении издержек создает  эффективную защиту против пяти конкурентных сил:

• Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.
• Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.
• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.
• Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

     Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные  фирмы. 

2.1.2 Стратегия дифференциации 

     Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

     Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

• По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.
• Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.
• Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.
• Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

     Несмотря  на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

     Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара. 

2.1.3 Стратегия специализации (концентрации) 

     Третья  базовая стратегия – это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

     Например:

• изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей;
• в автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

     Стратегия концентрации позволяет добиться высокой  доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. 

2.1.4 Риски, связанные с базовыми стратегиями 

     Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

     Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам:

• Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.
• Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.
• Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
• Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

     Риски стратегии, основанной на дифференциации:

• Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным.
• Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.
• Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

     Риски стратегии концентрации:

• Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим.
• Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.
• Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

     Рассмотренные стратегии требуют для своей  реализации различных ресурсов и знаний:

• Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.
• Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.
• Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

 

2.2 Стратегии роста 

     Большинство фирменных стратегий предусматривает  цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

     Цели  роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

• рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;
• рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;
• рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: это рост посредством диверсификации.

 

2.2.1 Интенсивный рост 

     Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

     1. Стратегии проникновения на рынок

     В рамках стратегии проникновения  нужно попытаться увеличить объем  продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

     Развитие  первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

• привлечения новых пользователей товаром;
• побуждения покупателей к более частому использованию товара;
• побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
• обнаружения новых возможностей использования.

     Подобная  стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

     Увеличение  своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

• улучшить товар или оказываемые услуги;
• изменить позиционирование марки;
• пойти на значительное снижение цены;
• укрепить сбытовую сеть;
• провести мероприятия по стимулированию сбыта.

     Такие действия характерны для рынков, где  первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

     Приобретение  рынков, например путем:

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
• создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

     Защита  своего положения  на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

• небольших улучшений товара и позиционирования;
• защитной стратегии ценообразования;
• укрепления сбытовой сети;
• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

     Рационализация  рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

• сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;
• обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;
• сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;
• уйти из некоторых сегментов.

     Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

• пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;
• создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;
• заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

     Три последние стратегии носят преимущественно  защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения  на рынок.

     2. Стратегии развития рынков

     Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся  товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

     Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

• предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:
• изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;
• предложить товар в другом секторе промышленности.

     Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

• сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);
• продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;
• в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

     Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

• поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;
• создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;
• приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

     Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау  в области маркетинга.

     3. Стратегии развития через товары

     Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.