Стратегия развития предприятия на примере Березовского рудоуправления

 

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2019 году численность принятого персонала составляла 831 человек, то уже в 2010 году она возросла до 1234 человек (88,71 %), а в 2011 году составила 1173.

Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с течением времени упрочились позиции рудоуправления на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.

Главным источником пополнения трудового коллектива рудоуправления являются техникумы, профессиональные училища, немного меньше Вузы.

Число уволенных работников год от года неуклонно растет. Данная тенденция негативна. Так в 2009 уволено 959 чел., в 2010 1437 чел., в 2011 – 1639. Самый большой процент работников уволившихся по собственному желанию.

Современное производство требует более высокого уровня образования. Образование обеспечивает процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их эффективного использования в профессиональной деятельности.

Таблица 6

Данные об образовательном уровне работников предприятия

Показатели	Ед. изм.	Годы
		2010	2011
1.Образование:	%
- высшее		14,31	13,96
- среднее профессиональное		26,54	27,03
- профессиональное со средним  образованием		19,74	19,53
- среднее		32,37	32,46
- неполное среднее		5,84	5,74
- начальное		0,11	0,09
- профтехобразование с неполным  средним		1,09	1,19
2.Качественный состав всех руководящих  работников и специалистов:	%,чел.	2139	2042
- с высшим образованием		986/46,10	985/48,24
- со средним профессиональным образованием		876/40,95	832/40,74
- практики		277/12,95	225/11,02
3.Качественный состав руководящих  работников и специалистов, требующих  квалификации специалистов с  высшим образованием:		1219	1189
- с высшим образованием		800/65,63	793/66,70
- со средним профессиональным  образованием		359/29,48	330/27,75
- практики		60/4,92	66/5,55

 

   Если рассмотреть качественный состав видно, что, образование работников предприятия на достаточном уровне. Руководители, специалисты и рабочие повышают свое образование в учебных заведениях.

На предприятии неравномерная ситуация с образовательной структурой – в 2011 году число работников со средним образованием возросло на 3,7.

Численность работников со средне-специальным образованием в 2011 году снизилась на 5,6.

Вместе с тем, в 2011г. снизилась численность работников с высшим и неоконченным высшим образованием.

Обучение персонала предприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и  содержанию развития всех его способностей. Занятые на производстве работники постоянно находятся в  процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы.

В таблице 7 дана возрастная структура работников.

Таблица 7

Возрастная структура работников предприятия, %.                                                                                                       

ВОЗРАСТ	ГОДЫ
	2009	2010	2011
От 16 до 24 лет	10,23	4,41	4,37
От 24 до 30 лет	11,36	3,53	3,32
От 30 до 36 лет	9,27	3,28	3,12
От 36 до 42 лет	12,62	2,47	2,94
От 42 до 48 лет	19,56	6,38	6,58
От 48 до 54 лет	24,00	6,98	7,80
От 54 до 60 лет	9,79	4,66	7,59
От 60 до 66 лет	2,72	1,00	0,90
Старше 68 лет	0,45	0,31	0,62

 

Анализируя данные табл. можно сказать, что основная доля численности персонала составляет возраст от 48 до 54 лет, а средний возраст по предприятию 41,25 лет.  Из этого следует, что необходимо омолаживать персонал, привлекать на предприятие молодых рабочих и специалистов.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник: благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Система мотивации труда на предприятии включает в себя:

- материальное стимулирование;

-подготовка кадров;

-соревнования;

-условия труда;

-социально – бытовые условия.

Стимулирование труда работников проводится с целью повышения эффективности производства и качества работы предприятия в целом, а его структурных подразделений на основе заинтересованности подразделений и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

На предприятии разработана и действует премиальная система оплаты труда всех категорий работающих, направленная на повышение эффективности и качества работы, которая включает в себя действующее положение о премировании.

Основную часть фонда оплаты труда составляют премии – это искусственное завышение заработной платы. Наблюдается снижение тарифной части, а премиальная увеличивается. Стимулирующие надбавки возросли к уровню 2011 году на 26,5%.

Результаты устного опроса сводятся к неудовлетворенности заработной платой. Отсюда недоверие к администрации предприятия, зависть и конфликты в коллективах. Один из наиболее важных факторов имеющих значение: возможность учиться и совершенствоваться. В условиях переходного периода рыночной экономики повышенный спрос возник на программы высшего образования. Большинство людей стремиться в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечить работникам возможность учиться. Но не каждый работник имеет денежные средства на дорогостоящее обучение.

Делая вывод, можно прийти к мнению, что необходимо повышать материальный уровень работников предприятия.

Для обучения персонала на предприятии используются следующие формы:

• групповая;
• индивидуальная;
• очно - заочная.

Подготовка квалифицированных рабочих из лиц, принятых на предприятие (новых рабочих), организуется непосредственно на предприятии.

Повышение квалификации рабочих на предприятии осуществляет отдел подготовки кадров в соответствии с положением:

• на производственно-технических курсах;
• на курсах целевого назначения.

Стоит отметить, что, во-первых, у руководства предприятия существует четкое, (а потому и закрепленное в документах – приказах, планах т.п.), понимание важности системы профессиональной подготовки кадров, как широкого комплекса мероприятий. Во-вторых, опыт и квалификация  специалистов по подготовке кадров достаточны для управления всем комплексом этих мероприятий. В-третьих, в рамках этого комплекса наиболее целостной и функциональной выглядела система внутрипроизводственной подготовки основного производственного персонала.

Итак, есть смысл подчеркнуть, что подготовка кадров осуществляется исходя из невозможности найма готовых специалистов. Отсюда и ряд ловушек для предприятия как работодателя. Во-первых, обучая собственные кадры за счет предприятия,  создаются предпосылки для ухода наиболее ценных специалистов и рабочих.

Во-вторых, в отсутствие притока свежих профессиональных и опытных кадров управленческих и руководящих специальностей под сомнение ставится и появление свежего взгляда на бизнес, реализуется угроза постоянного воспроизводства существующих стереотипов.

Итак, главная проблема на предприятии в системе управления персоналом - значительная текучесть кадров из-за неэффективной системы мотивации. Это приводит к потере квалифицированных рабочих и специалистов и негативно сказывается на производственной деятельности предприятия.

В широком смысле организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Система управления - это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры. В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов:

- система целей организации  и стратегий их достижения;

- организационная структура управления;

- системы процессов управления  и структуры информации, циркулирующей по этим процессам;

- организационная культура.

Поэтому организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в таблице 8.

Таблица 8 

     Схема организационно-управленческого анализа

Направления анализа	Содержание	Источник информации
1. Анализ системы целей организации  и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий компании	Организационная документация, интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа
2. Анализ организационной структуры	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей	Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
3. Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов	Организационная документация, интервью, результаты анализа организационной структуры
4. Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей в компании	Документация компании
5. Анализ организационной культуры	Исследование внутрифирменных символов, историй и церемоний	Наблюдения, организационная документация

Проведем анализ основных «разрывов» в организационной структуре «Березовского рудоуправления» и рассмотрим возможные пути их устранения.

Таблица 9

 Анализ основных «разрывов» в организационной        структуре «Березовского рудоуправления» и возможные пути их устранения

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1	2	3	4
Большое число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица «Доступность» первого лица	Перегрузка генерального директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов невозможность прочих ответственных по направлениям решать вопросы с непосредственным начальником	А. 1. Делегировать часть полномочий директорам по направлениям 2. Создать службы стратегического  развития 3. Введение элементов матричной   структуры управления Б. 1. Ввести институт исполнительного директора 2. Оставить за генеральным директором  стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения исполнительному директору 3. Закрепить ситуацию в следующих  локальных нормативных актах: «Положение о статусе генерального директора»; «Положение об исполнительном директоре «Положение об оргструктуре и штатном расписании»
Огромное число связей, замкнутых на главного инженера	1. В рамках небольшой фирмы могло бы сработать 2. Экономия зарплаты 3. Возможность директорам «спускаться» до деталей	1. Недостаток времени для решения  неотложных вопросов 2. Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий	Переподчинить часть подразделений Ввести более чёткую иерархию в технических службах
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	1. "Экономия средств"	1. Подавление инициативы 2. Лишний расход времени 3. Неоперативность решения вопросов	Закрепить диапазон ответственности, в рамках которого руководитель полномочен принимать решения Определить квоты каждого руководителя Грамотное бюджетирование
Слабые связи между  подразделениями	1. Способность чётко планировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	1. Возможно дублирование действий и усилий 2. Нет ориентации на интегрированный конечный результат 3. Сроки и качество прохождения  информации	Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре Поставить документооборот на фирме Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата
Отсутствует утверждённая стратегия фирмы	1. Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии 2. Пригласили консультантов по управлению	1. Отсутствие стратегических планов 2. Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги 3. Потеря управляемости на предприятии 4. Неясные перспективы	Создать службу стратегического развития (подчинив её напрямую генеральному директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям Передать данной службе значительные полномочия Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития
Отсутствие политики по направлениям, в том числе: маркетинговой; технической; финансовой.	1. Кажется, что идём в нужном  направлении 2. Может быть, политика формируется на неформальных совещаниях в неявном виде	1. Необъективный взгляд на вещи 2. "Незнание рождает страх - страх  рождает насилие" 3. Нерационально используются ресурсы организации	Ввести экспертные советы, отвечающие за формирование политик по направлениям Определить головное подразделение (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)
Наличие собственного направления капитального строительства	1. Доступность строительных мощностей в любой момент	1. Минимальное стремление направления к зарабатыванию денег для предприятия 2. Мощности превышают собственные  потребности 3. Не используется накопленный  потенциал	А. 1. Выделить данное подразделение на первом этапе в Центр финансовой ответственности, а затем юридическое лицо 2. Ориентировать структуру на  работу в регионе Б. 1. Интегрировать данное подразделение в качестве отдела в структуру службы технического директора, при этом значительно сократив 2. Оставить за данным отделом  функции эксплуатации зданий и сооружений, передав остальные на субподряд
Наличие разветвлённой социальной сферы	1. Забота о трудящихся 2. Меньше проблем, чем где-то искать подобные услуги	1. "Замороженные деньги" 2. На содержание уходят значительная  часть прибыли	Просчитать эффективность использования средств Предложить убыточным подразделениям преобразоваться в Центр финансовой ответственности (юридическое лицо). Иначе - продажа, передача, ликвидация