Стратегия предприятия

     2. При анализе политических факторов  следует следить за соглашениями  по тарифам и торговле между  странами, протекционистской таможенной  политикой, направленной против  третьих стран, нормативными актами  местных органов власти и центрального  правительства, уровнем развития  правового регулирования экономики,  отношением государства и ведущих  политиков к антимонопольному  законодательству, кредитной политикой  местных властей, ограничениями  на получение ссуд и наем  рабочей силы.

     3. Руководство организации обязано  постоянно следить за технологической  внешней средой, чтобы не упустить  момент появления в ней изменений,  которые представляют угрозу  самому существованию организации.  Это особенно важно потому, что  изменения в технологической  внешней среде могут поставить  организацию в безнадежное положение  в условиях конкуренции. Анализ  технологической внешней среды  должен учитывать изменения в  технологии производства (особенно  важно не пропустить момент  начала создания принципиально  новых технологий), конструкционных  материалах, применении вычислительной  техники для проектирования новых  товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора,  обработки и передачи информации, в средствах связи. 

     4. Социальные факторы внешней среды  включают изменяющиеся общественные  ценности, установки, отношения,  ожидания и нравы. В условиях  экономической нестабильности именно  в социальной среде рождаются  многие проблемы, представляющие  большую угрозу для организации.  Чтобы эффективно справиться  с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

     В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные  национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в  защиту прав потребителей, изменение  роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение  общественных ценностей.

     5. Анализ международных факторов  приобрел большое значение для  отечественных организаций после  отмены государственной монополии  на внешнюю торговлю. Многие крупные  и средние организации активно  действуют или и собираются  действовать на международном  рынке. Поэтому руководство фирм  должно следить за ситуацией,  которая складывается в этом  обширном сегменте. Нужно отслеживать  политику правительств других  стран, предусматривающую усилия  по защите или расширению национального  рынка в целом или отдельных  отраслей. С учетом факторов внешней  среды стратегия организации,  может быть направлена на поиск  защиты у правительства против  иностранных конкурентов, укрепление  внутреннего рынка или на расширение  международной активности.

     После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов.

1.7. Выбор приемлемого плана разработки  стратегии предприятия

 

     Проанализировав методы построения стратегии можно  сделать вывод, что не все из них  реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается  во внимание возможность получения  информации о ситуации в отрасли  и о положении конкурентов, а  также возможности проведения некоторых  видов анализа в рамках дипломной  работы.

     Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует  компания, был составлен план анализа  деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

     1. Характеристика внешней среды  предприятия:

     - макросреды;

     - непосредственного окружения. 

     2. Характеристика внутренней среды  предприятия: 

     - общая информация о предприятии;

     - производство;

     - маркетинг;

     - кадры;

     - финансы. 

     3. SWOT - анализ, определение ключевых  факторов успеха (КФУ), построение  матрицы БКГ. 

     Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия  и принятию решения, по какому из путей  руководство организации должно направить свою деятельность для  получения наибольшего успеха.

1.8. Оценка и контроль стратегии

 

     Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод «внедрить немедленно»  по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

     При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации? 

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска? 

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии? 

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности? 

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  предприятия? 

     Оценка  и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управ-лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

     - определение того, что и по  каким показателям проверять; 

     - оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

     - выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате  проведенной оценки;

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей предприятия.

 

Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия

2.1. Особенности стратегической деятельности  торговой сети «Грант»

 

     В качестве объекта исследования я  выбрала предприятие ООО «Тандем» торговой сети магазинов «Грант».

     Данное  предприятие занимается продажей бытовой  химии, косметики и парфюмерии.

     Магазин расположен по адресу: г. Зеленоград, ул. Красноармейская, 77.

     Предприятие торговой сети «Грант» было основано в 2004 г. в городе Зеленограде, а с 2006 года стали открываться филиалы  в других регионах России.

     Целью и предметом деятельности предприятия  является продажа товаров в розницу.

     ООО «Тандем» сеть магазинов «Грант»  занимает территорию 1000 метров в городе Зеленограде. На этой территории располагается 2-этажное административное здание. Предприятие имеет склад - привозной  продукции (товары бытовой химии, реализуемые  в магазинах «Грант»). Уставный капитал  ООО «Тандем» составляет 17 млн. руб.

     Руководство торговой сети «Грант» в целях  контроля за работой предприятия  и его сотрудников проводит различные  собрания и проверки, такие как:

     совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы  развития предприятия);

     планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая  деятельность предприятия);

     производственное  собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и  коммерческий директор, обсуждаемая  тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

     На  предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает  план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его  обязанности входит также определение  оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

     Стратегической  целью деятельности предприятия  является ежегодный рост продаж товаров  на 15%.

2.2. Характеристика факторов внешней  среды

 

     Любое предприятие находится и функционирует  в среде. Каждое действие предприятия  возможно только, если среда допускает  его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием  отношений, складывающихся между ним  и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находиться в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло  бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

     Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения к организации  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как  поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных  способов. Наиболее распространенными  способами наблюдений являются:

     - анализ материалов опубликованных  в периодической печати;

     - анализ опыта деятельности предприятия;

     - изучение мнения сотрудников  организации;

     - проведение собраний и обсуждений  внутри организации. 

     Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали или пребывают сейчас.

     Важно также вскрыть тенденции, которые  характерны для изменения состояния  отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и  какие возможности могут открыться  перед ней в будущем.

     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые  в состоянии проследить связь  между данными о состоянии  макроокружения и стратегическими  задачами организации и оценить  эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направленно на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.