Стратегия предприятия

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно  вернее выбрать стратегию поведения.

     Организация должна искать свою миссию во внешнем  окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное  функционирование в будущем. Прибыль  никогда не может провозглашаться  главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

     Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами  и др.)

     Отметим два важных момента:

     1. Формулировка миссии не должна  зависеть от текущего состояния  организации. Миссия - это инструмент  стратегического управления, определяющий  целевые ориентиры организации,  важные с точки зрения обеспечения  долговременных конкурентных позиций; 

     2. Миссия не должна приобретать  окаменелые раз и навсегда

     установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся  новых возможностей организации  могут пересматривать миссию.

     Сейчас  нет каких-либо четких правил, которые  следовало бы применять при выработке  миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельности могут  служить товары технологии.

     Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и  полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической  точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными.

     Рассматривая  миссию фирмы с точки зрения определения  основных потребностей потребителей и  их эффективного удовлетворения, руководство  фактически создает клиентов для  поддержки организации в будущем.

     Полезным  и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

     - Каковы потребности, функции или  комбинации функций, которые нужно  удовлетворять, (что) ?

     Каковы  различные группы потребителей, которых  нужноудовлетворять,(кто) ?

     - Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции  (как) ?

     При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком  широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с сужеными сферами  деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог  предполагали, что занимаются железнодорожным  бизнесом. В действительности же они  занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция  при некотором содействии государственной  политики погубила железные дороги». Для  организаций опасна и широкая  миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в  то же время - достаточно широких, чтобы  стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или  диверсификации в смежные отрасли.

     Хорошо  сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству  компании, по образному выражению  Р. Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без  этого долгосрочная конкуренция  невозможна. Подобный обзор бизнеса  не только помогает организационной  подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.

     Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс  усилий менеджеров среднего уровня и  способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке  единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

     В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет  сотрудникам фирмы почувствовать  себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

     Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую  и социальную роль в обществе фирма  стремится играть.

     Цели  устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое  следует достичь в ходе использования  потенциала

     Важность  и необходимость формирования целей  в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает  осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель - задачи подразделений - планы - задания  исполнителям - функции (работы) - контроль за исполнением.

     Трудно  точно выделить области, в которых  руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет  собственный перечень. Так, А. Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться  сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области  стратегического менеджмента Стейнер  и Майнер утверждают, что «цели  должны быть установлены для каждого  вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать  и измерять».

     Многочисленные  цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

     1. По горизонту планирования цели  бывают: долгосрочные (устанавливаются  обычно на срок до 5 лет), краткосрочные  (в пределах года) и среднесрочные  (от одного до двух лет);

     2. По характеру целей и приоритетности  их достижения Томпсон и Стрикланд  выделяют:

     - Финансовые цели - могут быть заданы  относительно объема прибыли,  дохода на инвестированный капитал,  размера выплаты дивидендов на  акцию, отношения прибыли к  объему продаж и др. Примерами  стратегических целей могут служить,  например, такие: увеличение доли  рынка, рост быстрее, чем в  целом по отрасли; опережение  конкурентов по качеству продуктов  и обслуживанию клиентов, расширение  продуктовой линии, усиление репутации  компании и др.

     Финансовые  цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных  целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие  стратегические цели. Рекомендуется  такой порядок действий:

     1. Определить желаемый уровень  чистой прибыли и рассчитать  размер продаж, необходимый для  достижения этого результата;

     2. С учетом ожидаемого глобального  спроса рассчитать требуемую  долю рынка и другие стратегические  показатели.

     Правильно сформулированные цели организации  должны быть:

     - конкретными - означает, что при  определении цели необходима  точность отражения ее содержания, объема и времени

     - измеримыми - означает, что цель должна  быть представлена количественно  или каким-либо другим способом  для оценки степени ее достижения;

     - достижимыми - означает, что цели  должны быть реальными, не выходящими  за рамки возможностей исполнителей;

     - согласованными - означает, что цели  следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

     - приемлемыми - означает, что необходимо  учитывать потребности, желания,  традиции, сложившиеся в обществе  ценности;

     - гибкими - означает необходимость  внесения корректировок по мере  происходящих в среде изменений. 

     Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

     Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как  некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает  гибкость). Противоречивость можно  устранить, если учитывать и анализировать  единичные, двойные и др., влияния  каждого из требований. Практически  это сводится к установлению важности каждого из требований.

     Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды  предприятия.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы.

     Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя  среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне.

     Организация находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  и при их достижении.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так  и макроокружение в разной степени  влияет на организации в зависимости  от уровня ее «здоровья».

     Макроокружение  по отношению к предприятию выступает:

     - как причина и условие ограничения  (или возможности расширения) деятельности;

     - как предпосылка, вызывающая необходимость  изменений на предприятии. 

     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о  складывающихся тенденциях развития внешней  среды организации, приводятся ниже.

     1. При анализе экономических факторов  рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный  платежный баланс, уровень занятости  населения в целом и в отрасли,  платежеспособность предприятий.