Стратегия кондитерской фабрики «Амта»

Функции высшего руководства  в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения  нужно вскрыть, проанализировать и  предсказать то, какое сопротивление  можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это  сопротивление и установить статус-кво  нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

 

1.2. Методы стратегического планирования

 

1.3. Виды стратегий

Выделяют четыре группы стратегий развития бизнеса:

- стратегии концентрированного  роста,

- стратегии интегрированного  роста,

- стратегии диверсификационного роста,

- стратегии сокращения.

Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия  между ними.

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта или рынка. В  случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными стратегиями  этой группы являются:

- стратегия улучшения  позиций на рынке,

- стратегия развития  рынка,

- стратегия развития  продукта.

Для этой группы стратегий  характерны большие маркетинговые  усилия.

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной  вертикальной интеграции,

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции.

Отличительная черта - приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса является стратегия диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:

- рынки для осуществления  бизнеса оказываются в состоянии  насыщения,

- новый бизнес может  вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования  оборудования,

- могут быть сокращены  потери от налогов,

- может быть облегчен  выход на мировые рынки,

- могут быть привлечены  новые квалифицированные служащие.

Основными стратегиями  диверсификационного роста являются:

- стратегия центрированной  диверсификации,

- стратегия горизонтальной  диверсификации.

Они базируются на поиске и  использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

Четвертой группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью  повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике.

Выделяют четыре типа стратегии  целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации,

- стратегия «сбора урожая»,

- стратегия сокращения,

- стратегия сокращения  расходов.

Данные стратегии применяются, как правило, к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может еще принести доход.

Необходимо отметить, что  в реальной практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  не противоречащих друг другу стратегий.

2. Стратегический анализ кондитерской фабрики «Амта»
1. Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное  общество «АМТА» расположено в г. Улан-Удэ Республики Бурятии, по ул. Пирогова 3а.

Средства связи: тел/факс: (301 -2) 43-76-31;

E-mail: KONDITER@AMTA.RU.

Закрытое акционерное  общество (ЗАО) «АМТА» создано на базе арендного предприятия кондитерской фабрики «Улан-Удэнская», основанной в 1971 году с проектной мощностью 14 000 тонн в год.

6 июля 1995 года АООТ кондитерская  фабрика «Улан - Удэнская» переименована, а АООТ «АМТА» (что в переводе с бурятского языка означает - «Сладость»), затем 1 июля 1996 года - в открытое акционерное общество (ОАО) «АМТА», а с 15 июня 2001 года - в ЗАО «АМТА».

ЗАО «АМТА» является универсальным  специализированным предприятием по разработке, производству и реализации кондитерских изделий. Сегодня это одно из ведущих  предприятий России.

Фабрика имеет хорошую  давнюю репутацию у покупателей  в обширном регионе, объединяющем Бурятию, Иркутскую и Читинскую области, Хабаровский и Приморский край, Амурскую область и Монголию. Тридцатилетний опыт работы и постоянное совершенствование  технологических процессов обеспечили высокую производительность и качество выпускаемой продукции, которому здесь  придают особое значение.

Используя более 400 видов  сырья, фабрика производит более  300 наименований кондитерских изделий из натуральных экологически чистых продуктов - это карамель, конфеты, печенье, вафли, мармелад, восточные сладости (рахат-лукум), торты и пирожные.

Творческий коллектив  фабрики постоянно работает над  расширением ассортимента, совершенствованием упаковки и оформлением товара в  целях удовлетворения широкого разнообразия вкусов потребителей.

Под руководством Генерального директора предприятие достигло больших успехов, - в невероятно сложных  экономических условиях не только была обеспечена работа предприятия, но и  увеличились объемы производства, расширился ассортимент выпускаемой продукции, улучшилось ее качество, сохранились  традиции векового опыта российских кондитеров.

Согласно Устава, ЗАО «Амта» создано в целях реализации продовольственных программ внутри страны и за ее пределами, насыщения рынка товарами и услугами, получения прибыли, а также получения дополнительных источников направленных на достижение стоящих перед организацией задач. Основными видами деятельности Общества являются:

•   производство и реализация кондитерских изделий;

• производство и реализация продуктов питания;
• разработка и  внедрение  прогрессивных технологий  в  области  перерабатывающей промышленности;
• торгово-закупочная деятельность и торгово-посредническая деятельность в РФ и за ее пределами;
• рекламная деятельность;
• организация сети фирменных магазинов и предприятий общественного питания для реализации собственной и закупаемой продукции и товаров;
• оптовая и розничная торговля;
• внешнеэкономическая деятельность;

• прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством. 

 

Структура управления предприятия  имеет следующий вид:

 

 

 

 

 

Далее рассмотрим технико-экономическую характеристику ЗАО «Амта».

Таблица 1

Основные технико-экономические  показатели

Показатели	2009	2010	2011
Выпуск продукции в натуральном  выражении, т.  В том числе: Хлеба и хлебобулочных изделий, т. Кондитерских изделий, т. Отрубей, т.	8827   5765 125 2937	8485   5536 89,1 2860	7270,3   5035,6 64,7 2170
Стоимость фактически выпущенной продукции, т.р. В том числе: Хлеба и хлебобулочных изделий, т.р. Кондитерских изделий, т.р. Отрубей, т.р.	15286     12936 2017 333	15137     13189 1661 287	19554     17159,2 1881,3 513,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, т.р.	12510	12209	11859
Объем производства, т.р.	21116	19074	20810,8
Себестоимость товарной продукции, т.р.	15695	14509	19129
Объем товарной продукции реализованной, т.р.	21123	19072	20773
Затраты на 1 рубль выпущенной продукции.	0,74	0,76	0,92
Балансовая прибыль, т.р.	1642	1104	2296
Среднегодовая стоимость оборотных  средств, т.р.	33027	19013	18409,5
Рентабельность, %	3,6	3,5	3,2
Фондоотдача, %	2,29	2,05	1,75
Чистая прибыль, т.р.	1191	1104	1645

    Проанализировав данные таблицы  можно сделать вывод, что выпуск  продукции в натуральном выражении в 2011 году по сравнению с 2009 годом снизился примерно на 20%, так как спрос на продукцию уменьшился, однако из-за повышения цен балансовая прибыль увеличилась почти на 40%.

    Анализ итогов деятельности предприятия  показал, что в целом по сравнению с 2009 годом показатели работы предприятия ухудшились. На это указывает снижение рентабельности предприятия.

     После введения в эксплуатацию новой мельницы и 209 году комбинату удалось уменьшить себестоимость выпускаемой продукции более, чем на 7%. Однако вследствие дальнейшего экономического кризиса предприятию не удалось сохранить данную ситуацию под контролем.

Из таблицы видно, что объем реализованной продукции в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличился всего лишь на 8%, тогда как уровень цен на продукцию увеличился довольно значительно.

    Затраты на 1 рубль выпускаемой  продукции увеличились на 21%, соответственно  увеличилась себестоимость более  чем на 30%, рентабельность производства  уменьшилась на 8%.

 

2.2. Стратегический анализ внешней  среды предприятия

В первой главе данной работы были приведены основные составляющие внешней среды предприятия. Итак, она включает в себя такие показатели как конкуренция, потребители, география  реализации и используются такие  методики как, например, PEST-анализ и другие различные методы.

Попытаемся провести стратегический анализ внешней среды кондитерской фабрики «Амта».

На сегодняшний день ЗАО «Амта» подвержена значительной конкуренции со стороны производителей на рынке кондитерских изделий. Продукция кондитерских фабрик достаточно разнообразна, но существуют определенные традиционные ассортиментные группы. Это карамель (леденцовая, молочная, фруктовая), ирис, конфеты, глазированные шоколадные, зефир, пастила, вафли, ряд сахарного и сдобного печенья, торты и пирожные. Целесообразно проводить конкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.

Определим все фирмы, которые  можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

ОАО «Сладко»

ОАО «Южуралкондитер»;

ОАО «Кондитерский концерн  Бабаевский»;

ОАО Комбинат кондитерский «Спутник».

ЗАО «Кондитерпром» поставило  для себя целью усовершенствовать  и изменить ассортимент продукции  за счет шоколадных и вафельных изделий  высокого качетсва изделий.