Стратегия сокращенмия

 
 

Содержание

     Стр.

 

Введение

Стратегия –  это долгосрочное, качественное определение  направления развития организации, включающая разработанную на перспективу  систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Если миссия задает общие ориентиры существования  организации, а цели определяют, к  чему организация конкретно стремится  на данном этапе своего развития с  учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос:

“Каким образом  можно достигнуть поставленных целей?” 

Выбор стратегии  начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство  решает три основных вопроса: Какой  бизнес продолжить? Какой бизнес прекратить? В какой бизнес перейти? При выборе стратегии учитываются следующие критерии:

• Степень риска
• Увязка с существующими стратегиями
• Реакция владельцев акций
• Фактор времени

Существует система  так называемых эталонных или  базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Типы  и элементы стратегии

Выбор стратегии  и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных  взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка  вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка  рассматривает стратегию как  траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Следует различать  корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая  стратегия относится к фирме  в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• стратегия  концентрированного роста;

• стратегия  интегрированного роста;

• стратегия  диверсифицированного роста;

• стратегия  сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся  те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей верти-

калькой интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться  на рынке с выпускаемым продуктом  в данной отрасли. Основными стратегиями  этой группы являются следующие:

• стратегия концентрической диверсификации — производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия  горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации — фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Подробнее рассмотрим стратегию сокращения.

Стратегии сокращения

Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых  все или основные направления  деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно  относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). 

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться  на максимальном повышении текущей  доходности этого бизнеса, потому что  возможностей роста для этого  бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

• сохранять лидирующие позиции;
• максимизировать текущий доход;
• инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

 

Цель cтратегии сбора урожая – оптимизация денежного потока. Достигается за счет:

прекращения или  урезания новых инвестиций, снижения эксплутационных расходов, расходов на рекламу, исследования и разработки, использование любых возможностей для повышения цен. сокращение количества продуктов, сокращение числа используемых каналов сбыта, устранение мелких клиентов, снижение качества обслуживания,

В конечном итоге  бизнес продается или ликвидируется.

Не все компании способны осуществлять стратегию сбора  урожая.

Если нет возможности  сократить рекламу, снизить качество, повысить цену – так как при  отсутствии реальных преимуществ накопленных  в прошлом (например, репутация и  известность)  эти действия приведут к только к резкому снижению объемов продаж.

Тактические шаги двух типов: одни видны для клиента  – повышение цен, сокращение рекламы, другие  могут быть не столь заметны  – снижение качества, отказ от дополнительных услуг. Если у компании нет конкурентных преимуществ – ей придется ограничиться только скрытыми действиями. 

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

     Стратегию  сокращения называют стратегией  последнего средства, так как  ее реализация - болезненный процесс,  имеющий негативные последствия для организации. Проведение ликвидационных мероприятий связано не только с финансовыми потерями, но наносит моральный ущерб организации, что выражается в ухудшении имиджа

фирмы и снижении мотивации персонала, а также  может привести к изменению ее видения, миссии, утрате ряда навыков и умений, от носящихся к ключевым компетенциям организации.

     Следует  подчеркнуть, что во многих  случаях стратегия сокращения  представляет собой единственно  возможный путь оздоровления  бизнеса. Ее реализация позволяет восстановить прибыльность в убыточных сферах деятельности, улучшить структуру портфеля организации путем отделения бесперспективных видов бизнеса, высвободить ресурсы за счет сокращения операций, не приносящих требуемой прибыли, для последующего их направления в более привлекательные отрасли.

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

    Эта стратегия обычно включает осуществление  оздоровляющих действий с целью  остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

    Учет  расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При  прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

    Здоровый  консерватизм также необходим при  разработке графика осуществления  платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.