Стратегическое управление туристической фирмой в условиях изменений

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Институт управления»

(г. Архангельск)

Северодвинский  филиал 
 
 

Кафедра экономических дисциплин 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

по дисциплине

«Стратегический менеджмент» 
 

Тема: «1. Стратегическое управление туристической фирмой в условиях изменений.

2.Стратегический  анализ» 
 
 
 
 
 

Студент: Легостаева Татьяна            Андреевна

                                             Факультет: экономический

                                             Курс: четвертый

                                             Группа: 47-СЗ

                                             Специальность: 100103

                                             Шифр зачетной книжки: 1272

                                             Руководитель: проф. Осипова

                                             Елена Эдуардовна 
 
 

Северодвинск

2012 

Содержание:

Введение            3 стр.

1. Методика выбора стратегии управления туристической фирмой. 4 стр.
2. Установление стратегии и цели туристической фирмы.   6 стр.
3. Особенности стратегического управления     9 стр.
4. Сущность стратегического анализа.      12 стр.

Заключение           15 стр.

Список литературы          16 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих  изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического  анализа на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Методика выбора стратегии управления туристической фирмой.

   Разработка  экономической политики туристической фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

   При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления.

   Поршнев А.Г. и ряд других авторов, говорят  о том, что в условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации туристические фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях туристических фирм стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

   Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

   ·  анализ среды

   ·  определение миссии и целей

   ·  выбор стратегии

   ·  выполнение стратегии

   ·  оценка и контроль выполнения

   Анализ  среды туристического предприятия  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как обеспечивает базу для определения  миссии и для выработки стратегий.

   Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

   ·  Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, культура общества и др.)

   ·  Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)

   ·  Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; организационная культура).

   Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии туристической  фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

   После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных  приемов туристическая фирма определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Очень часто наблюдаются случаи, когда турфирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

   Однако  часто стратегия не выполняется  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Установление стратегии и цели туристической фирмы.

   Организациям  необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и  выполнения миссии. В общем смысле стратегия – это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

   Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен.

   Поэтому стратегия должна содержать в  себе не только запланированную и  продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать  на все новое.

   Сидоров В.А. в работе "Управление экономикой туристско-экскурсионного предприятия" пишет о том, что разработка стратегии в крупной туристической компании осуществляется на четырех различных организационных уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

   1.  Корпоративная стратегия (общая  для всего предприятия и сфер  ее деятельности).

   2.  Деловая стратегия (для каждого  отдельного вида деятельности компании).

   3.  Функциональная стратегия (стратегии  функциональных систем управления  предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, производства, управления  персоналом)

   4.  Операционная стратегия или "стратегия  линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом".

   Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

   Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых  на уровне высшего руководства туристической  компании, могут быть применены следующие:

   ·  Стратегия диверсификации (связанной  и несвязанной, международной);

   ·  Стратегия откачки капитала и  ликвидации;

   ·  Стратегия изменения курса и  реструктуризации.

   Стратегия диверсификации предполагает включение  в портфель организации новых  сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.

   Следствием  могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности  системы за счет взаимодействия подсистем  и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с  многофункциональным использованием ресурсов.

   Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2007г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU).

   Другой  вид стратегии – несвязанная  диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.

   Стратегия международной диверсификации, как  правило, опирается на стратегию  глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг (например, франчайзинговая  схема) .

   Квартальянов В.А. анализируя современные концепции туризма, характеризует стратегию откачки капитала как реакцию на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

   Стратегия реструктуризации предполагает осуществление  радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и  включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения  в новые отрасли. Применяется  в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

   В условиях развитого рынка и сильной  конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать  и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.