Стратегическое планирование развития строительной организации

Расчетная  оценка КПФ (4,0) – означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таблица 4.4

Факторы перспективного конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	Возможно увеличение рыночной доли за счет усиления  позиции на рынке (лидерство), вытеснения конкурентов, освоения новых сегментов рынка	5
2. Рентабельность	В связи с сокращением объемов продаж (низкий потенциал спроса) рентабельность снизится  и, возможно, весьма значительно	3
3. Качество жилья	Рост качественных характеристик жилья для привлечения потребителей, в том числе особые предложения для потребителей, ориентирующихся на жилье типа «Б»	4
4. Цена 1м2	Снижение цены, как средства конкурентной борьбы, ввиду высокой текущей прибыльности вполне возможно	5

Через 3 года рынок вступит в стадию насыщения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ  на эту перспективу (табл. 4.4). На стадии насыщения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Результаты оценки и расчета приведены в табл. 4.5.

 

 

 

 

Таблица 4.5

Параметры перспективного конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки				П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	1	3	5	15,000	1,968	0,394	1,97
2. Рентабельность	1	1	3	5	15,000	1,968	0,394	1,18
3. Качество жилья	1/3	1/2	1	2	0,222	0,687	0,137	0,55
4. Цена 1 м2	1/7	1/4	0,500	1	0,020	0,380	0,075	0,38
Итого	–	–	–	–	–	4,999	1,000	4,08

 

Расчетная  оценка КПФ равна 4,08 – сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ  БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

5.1. Матричный анализ  стратегических альтернатив

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3–4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Таблица 5.1

Характеристики отрасли и  бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
Размер рынка в Х0  , году, млн.р.	1202	87,3	57,9	271,2
Стадии жизнен. цикла отрасли:   - на Х+1 год   - на перспективу	Развертывание, Насыщение	Зрелость Насыщение	Развертывание Зрелость	Рост Развертывание
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г
Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле	276,5	32,4	9,3	117,1
Доля рынка в Х0 году	0,23	0,37	0,16	0,43
Привлекательность отрасли:   - на Х+1 год   - на перспективу	4,46 3,88	4,10 3,75	3,66 4,10	2,40 3,52
Оценка конкурентной позиции:   - на Х+1 год   - на перспективу	4,0 4,08	4,38 4,55	4,16 3,39	3,22 3,52
Прирост продукции за Х-2 - Х0  годы:  РР %	20,6	20,8	6,0	25,0
Относительная доля рынка в Х0 году:  ОДР	0,72	1,9	3,0	2,2

Стадии жизненного цикла выписываем из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 3.12, 3.14, 4.3 и 4.5.Долю рынка в Х0 году рассчитываем по показателям данной таблицы:  0,23 = 276,5 / 1202. Относительную долю рынка в Х0 году также рассчитываем по данным табл. 3.1 как отношение годового объема продукции (в млн р.) конкурента № 1 (подразделение нашей фирмы) к годовому объему работ главного конкурента (конкурент № 2):  0,72 = 276,5 / 383,4. Главный конкурент – это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. Если все конкуренты имеют меньший объем продукции, то принимается ближайший из них с наибольшим объемом работ. Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается  индекс прироста как корень n–1 степени из частного от деления  объема продукции Х0 года на объем продукции Х–2 года:

ИП = √ 276,5 / 190,11 =1,206. Затем показатель прироста в процентах:  20,6 = (1,206 – 1) . 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey – «матрица привлекательности отрасли». Матрица компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co состоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И).

Матрица Hofer/Schendel – «матрица жизненных циклов» [5, с. 85–96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И)

Таблица 8И

Рекомендуемые стратегии в модели Hofer/Schendel

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение	Стратегия увеличения доли на рынке			Раскрутка   или ликвида- ция   или отказ от бизнеса
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Стратегия увеличения прибыли		Концентрация на своем рынке
Сокращение, разложение	Стратегия сокращения активов фирмы		или

 

Построение матрицы Hofer/Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И).

Матрица ВСG – «матрица роста-доли». Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими.

Модель ВСG состоит из четырех квадрантов – четырех стратегических зон (см. табл. 5.4).

Построение матрицы BCG. Для построения  матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 6 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 30,8 %, то шкалу принимаем с диапазоном «0–35 %».

Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1Б и 1Г фирмы за счет ресурсов бизнес-области 1В. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. При этом, мы получим хорошую комбинацию бизнесов: «Вопросительные знаки», «Звезды» и «Дойные коровы», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы. Итоговый сопоставительный анализ результатов построения матриц мы выполним в следующем пункте.

5.2. Обоснование корпоративной  стратегии фирмы

Выполнив все шаги стратегического анализа, мы тем самым определили потенциальное множество стратегических альтернатив развития фирмы. Задача состоит в том, как из этого множества выбрать наиболее рациональный вариант стратегии.

Обоснование корпоративной стратегии фирмы.

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «А». Миссией фирмы также определен средний ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов «Б», «В» или «Г».

2. Стратегическими целями фирмы  предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация будущей прибыли и достижение лидерства в отрасли. Значит доминантной будет матрица GE/McKinsey.

3. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А – очень высокий; Б – невысокий; В – низкий; Г – очень низкий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) – отдаются продукции Б и В. Следующие детерминанты только для продукции Б (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы  – наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И). Поставщики – наличие интеграции «назад» (см. табл. 1И). Возможность стать лидером отрасли и повысить имидж – достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

4. По рекомендациям доминантной  матрицы GE/McKinsey  высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов Б и Г. Но поддержка бизнеса Г противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса Г существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Бизнес А является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Доля бизнеса А в этом портфеле будет незначительна. Это подтверждает предварительный выбор корпоративной стратегии в предыдущем пункте.

5.3. Обоснование бизнес-стратегий  фирмы

Обоснование бизнес-стратегий фирмы состоит в аргументированном выборе стратегии развития каждого отдельного вида бизнеса. Выбор осуществляется в рамках уже принятой корпоративной стратегии и состоит в ее детализации. Для этого из доминантной и двух других матриц  выписываются уточняющие рекомендации для каждого вида бизнеса.  Рекомендации увязываются и обобщаются. Приводятся пояснения относительно порядка, средств и факторов реализации выбранных стратегий.

Обоснование бизнес-стратегий  фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х0  году (табл. 5.1) составил  294,7 млн р. Общий объем рынка – 1277,4 млн р. Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынке/в портфеле фирмы в процентах, соответственно: 22/65, 37/11, 16/3, 24/11.

Бизнес А. Доля на рынке – 22 %, в портфеле фирмы – 65 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение, отрасль – привлекательная, конкурентная позиция – сильная.

Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Победитель (1)». Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов.

Бизнес Б. Доля на рынке – 37 %, в портфеле фирмы – 11 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение, отрасль – привлекательная, конкурентная позиция – сильная.

Бизнес В. Доля на рынке – 16 %, в портфеле фирмы – 3 %. Стадии жизненного цикла: сокращение и разложение. С учетом корпоративной стратегии окончательно принимаем  использование базовых стратегий: сокращения, откачки капитала и ликвидации.