Стратегическое планирование развития строительной организации

Цена 1 м2 жилья определена делением  приведенных к ценам Х0 года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 3.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1), например:  18,43 = 276,48 / 15,0.

Рентабельность в данном случае рассматривается как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитывается относительная величина, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1 без приведения их к уровню цен Х0 года. Например, рентабельность для  конкурента №  3 в Х –1 году составит: 26,0 % = (177,93 / 141,93 –1) . 100 %.

Доля субподряда – это удельный вес стоимости субподрядных работ в объеме работ в стоимостном выражении. Например, по данным табл. 1:  19,7 % = 54,6 / 276,48 . 100 %.

Показатель загрузки ПМ определяется отношением годового объема работ в натуральных показателях к показателю производственной мощности (из табл. 1), например для конкурента №  1:  93,8 % = 15 / 16 . 100 %.

Нет больших различий и в загрузке ПМ. Показатели загрузки у всех конкурентов (за исключением конкурента № 4) достаточно высоки, превышают экономически целесообразный предел в 85  %. Этот показатель также далее не рассматриваем. Показатели доли субподряда колеблются по годам, они особо различаются в Х0 году и, пожалуй, могут рассматриваться как орудие конкурентной активности. Последние заносим в аналитическую табл. 3.4.

В дальнейшем отборе показателей, кроме описанных выше рекомендаций концепции стратегических групп, будем придерживаться еще одного важного принципа – принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя.  Для реально основной группы покупателей № 4 – это район застройки, площадь, коммунальные услуги, ифраструктура; для потенциально основной группы покупателей № 1 – цена, район застройки, площадь и планировка (см. табл. 2.7). Показатель инфраструктуры одинаков у конкурентов, его исключаем. Остальные показатели из табл. 1И заносим в табл. 3.4. Поскольку цена 1 м2 различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м2 в Х0 году (табл. 3.3), например для конкурента № 1:  976,8 = 53,0 . 18,43 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 3.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.

Таблица 3.4

Характеристики  для построения карты стратегических групп

Наименование характеристик	Значение характеристик по конкурентам (Х0 год)					Итого (среднее)
	1	2	3	4	5
1. Объем продукции, тыс. м2	15	19,9	8,7	10,1	11,7	65,4
2. Средняя площадь квартиры	53	46	54	43	52	49,2
3. Средняя цена квартиры, тыс. р.	976,8	886,4	992	737	928,7	904,3
4. Планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	–
5. Район застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	–
6. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	–
7. Доля субподряда	19,7	0,0	11,9	10,4	10,8	10,6
8. Дополнительные условия финансирования	КК	КК	ПР	ПР	ПР	–

Любая пара из семи характеристик (2–8) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2–5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 3.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей  должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики района застройки (5) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) – двумя дискретными величинами (см. примечание под табл. 3.5.1). В итоге получаем  координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

Район застройки	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя > 50,0 м2	2. Малая < 50,0 м2
1. Прилегающие к центру районы >0,8–0,9		Группа  1                                Конкурент 4                             7,1 тыс. м2                              11,4 %
2. Районы средней удаленности >0,6–0,8	Группа 3 Конку- ренты: 1, 3, 5 35,4 тыс. м2 56,7 %
3. Отдаленные районы >0,4–0,6		Группа 2                                Конкурент 2                           19,9 тыс. м2                            31,9 %

Примечание. В табл. 3.4 только последняя характеристика (8) представлена дискретными и качественными величинами. Их всего две: КК – краткосрочный кредит, ПР – предоплата.  К аналогичному виду мы привели характеристику «район застройки», используя шкалу диапазонов, описанную в разделе 1 настоящего пособия. При этом необходимо соблюдать два основных требования. Первое требование – дискретных величин должно быть не меньше двух, при трех дискретных величинах карта может получиться более информативной. Второе требование – дискретные величины должны существенно отличаться друг от друга с точки зрения смыслового, экономического или другого содержания. Так, характеристику «средняя площадь квартиры» мы представили только двумя дискретными величинами с границей близкой к средней площади квартиры на рынке (49,2 м2, см. табл. 3.4). По нашему мнению, такая шкала более понятна покупателю, чем шкала с тремя диапазонами: до 45 м2; >45–50 м2.; >50–55 м2.  При  использовании последней получаются четыре стратегических группы из пяти конкурентов. Результат явно менее удачный, т.е. в затруднительных случаях необходимо экспериментировать.

Далее, по значению переменных в табл. 3.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.2 попадает конкурент № 4, в зону 3.2 – конкурент № 2, в зону 2.1 – конкуренты № 1, 3, 5. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили три стратегические группы.

При удачном выборе переменных часто бывает достаточно двух-трех карт, чтобы выяснить главные позиции конкурентов на рынке. Построение карт по другим переменным только дополняет общую картину. В нашем случае характеристики 2, 3, 4 явно коррелируют. Сочетание любой из них с характеристикой 5 дает те же результаты, что в табл. 3.5.1. Аналогично, сочетание любой из них с характеристикой 6 дает также одинаковые результаты. Они менее удачны – получаем четыре стратегических группы с конкурентами: (1, 5), (2), (3), (4). Конкурент 3 попадает в самостоятельную группу из-за предоставления покупателям худших коммунальных услуг, чем конкуренты 1 и 5.

Согласно карте № 1 анализируемая  отрасль разделилась на три стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 56,7 %) является стратегическая группа № 3, состоящая из трех конкурентов (1, 3, 5). Ее продукция находится  в районах средней удаленности от центра, с площадью квартир 50–55 м2.   Стратегическая группа № 2, также достаточно мощная (доля рынка 31,9 %), представлена одним конкурентом (2). Она активна на сегменте рынка с продукцией в отдаленных районах и с площадью квартир менее 50 м2. Стратегическая группа № 1 – самая маленькая (доля рынка 11,4 %) представлена одним конкурентом (4). Ее продукция находится в районах, прилегающих к центру, с площадью квартир менее 50 м2.

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 1, наиболее слабый № 3. Вероятнее всего конкурент № 1 будет вытеснять с рынка конкурента № 3, а затем и № 5. Эти конкуренты попытаются занять нишу 2.2 (справа) или нишу 3.1 (внизу), конкурируя между собой. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить район застройки и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

Мы еще не рассмотрели характеристики «второго порядка», которые не являются «жизненно важными» для покупателей, но могут представлять определенные конкурентные средства для фирмы. Имеются ввиду характеристика 7 – «доля субподряда» и характеристика 8 – «дополнительные условия финансирования» – «ПР» (предоплата), которая может иметь большое значение для фирмы и для покупателей. При выборе этой пары стратегические группировки определились по иному (см. табл. 3.5.2).

По карте № 2 можно сделать следующие выводы:

– конкурент 1 в стратегической группе № 3 имеет дополнительный отличный от конкурентов 3 и 5 набор конкурентных активностей и представляет по ним самостоятельную стратегическую группу (см. карту № 2);

– конкурент 4 по дополнительным конкурентным активностям примыкает к стратегической группе с конкурентами 3 и 5;

– конкурент 2 имеет уникальный набор конкурентных активностей и в обеих картах представляет обособленную стратегическую группу

Таблица 3.5.2

Карта стратегических групп № 2

Доля субподряда	Дополнительные условия финансирования
	КК	ПР
1. Средняя >14 – 20 %		3                     Конкуренты                          3, 4, 5                         24,5 тыс. м2                          39,3 %
2. Низкая >7 – 14 %	1 Конкурент 1 18,0 тыс. м2 28,8 %
3. Очень низкая 0 – 7 %	2 Конкурент 2 19,9 тыс. м2 31,9 %

 

Прочность позиций стратегических групп определяется  наличием спроса на их продукцию. Косвенно уровень спроса можно оценить на основе анализа соответствия продукции стратегических групп запросам потребителей, как мы это делали для жилья различного типа в п. 2.1. Только вместо четырех типов жилья в расчетных таблицах (табл. 3.6 и 3.7) будут три стратегические группы. Балльная оценка характеристик принимается по табл. 1И. Если в группе несколько конкурентов, то рассчитывается средняя величина балла. Балльную оценку характеристики «площадь помещений» рассчитываем путем отношения средней площади квартиры каждого конкурента (табл. 3.4) к наибольшей (55 м2), а балльную оценку характеристики «цена» – отношением меньшей величины (642,4 тыс. р.) к остальным. В итоге получаем, что группа покупателей № 1 отдает предпочтение продукции второй стратегической группы (0,816), а группа покупателей № 4 – продукции третьей стратегической группы (0,798).

 

Таблица 3.6

Оценка качественных показателей продукции

стратегических групп

Показатели	Стратегические группы (конкуренты)
	1 (4)	2 (2)	3 (1, 3, 5)
1. Площадь помещений	0.8	0,8	1,0
2. Планировка	0,4	0,5	0,6
3. Районы застройки	0,9	0,6	0,8
4. Инфраструктура	0.7	0,7	0,7
5. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,8
6. Цена квартиры	0,9	1,0	0,8

 

Таблица 3.7

Показатели степени соответствия  продукции

стратегических групп запросам потребителей

Группы потребителей	Стратегические группы (конкуренты)
	1 (4)	2 (2)	3 (1, 3, 5)
1	0,800	0,816	0,792
2	0,732	0,729	0,768
3	0,729	0,707	0,799
4	0,729	0,698	0,798
5	0,693	0,672	0,775

 

Прочность позиций стратегических групп можно также определить сопоставлением объемов и рентабельности продукции. Объем продукции у стратегической группы № 3 составляет больше половины объема рынка – 56,7 % (см. карту № 1). Средняя рентабельность составляет 23,4 %, что больше, чем у других групп: 21,0 % и 20,3 % (см. табл. 3.3). Таким образом, можно сделать вывод о достаточно прочной позиции стратегической группы № 3 и особенно конкурента № 1 в этой группе.

 

3.3. Анализ основных конкурентных  сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли  и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического менеджмента – добиться выгодного положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции.

Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами  внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей  своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции  фирмы диктовать свои условия.

Восполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «А.

Для расчета необходимых показателей предварительно составим аналитическую таблицу динамики долей рынка (табл. 3.8).