Стили руководства

      Типичные  признаки авторитарного  стиля управления:

      1. Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

      2. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

      Штопп перечисляет требования к авторитарно  управляющему руководителю: высокая  сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность  к принятию решений, пробивная способность.

      Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy»:

      - средний человек ленив и, насколько  возможно, отлынивает от работы;

      - работники нечестолюбивы, боятся  ответственности и желают быть  руководимыми;

      - давление на подчиненных и  санкции к ним необходимы для  достижения целей предприятия;

      - строгое управление подчиненными  и частный контроль над ними  неизбежны.

      При этом стиле управления мотивация  подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее  интересную работу подчиненным и  поддерживает в них страх перед  угрожающими санкциями. Подчиненные  становятся безучастными по отношению  к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

      Требования  к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

      - признание руководителя единственной  инстанцией;

      - признание и выполнение распоряжений  руководителя;

      - отсутствие стремления к обладанию  правом контроля.

      Преимущества  авторитарного стиля  управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

      Недостатки  авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

      Авторитарный  стиль управления может применяться  на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю. 

      Демократический стиль управления.

      При демократическом стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться  при превалировании творческого  содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

      Типичные  признаки демократического стиля управления:

      1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

      2. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

      Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

      - открытость;

      - доверие к сотрудникам;

      - отказ от индивидуальных привилегий;

      - способность и желание делегировать  полномочия;

      - служебный надзор;

      - контроль результатов.

      Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

      1) нежелание трудиться является  не врожденным от природы, а  следствием плохих условий труда,  которые уменьшают естественное  желание трудиться;

      2) сотрудники принимают во внимание  целевые установки, обладают самодисциплиной  и самоконтролем;

      3) цели предприятия достигаются  кратчайшим путем посредством  денежного поощрения и предоставления  возможности индивидуального развития;

      4) при благоприятном опыте сотрудники  не боятся ответственности.

      Активная  позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

      Требования  к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:

      - стремление и способность нести  личную ответственность;

      - самоконтроль;

      - использование прав контроля.

      Преимущество  демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений. 

      Либеральный стиль управления.

      Такое управление — технический прием, при котором компетенции и  ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют  решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично  управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими  последствиями. При делегировании  полномочий снимается нагрузка с  руководителя, поддерживается собственная  инициатива работников, усиливаются  их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано  доверие в принятии решений под  собственную ответственность.

      Для того чтобы успешно применять  управление делегированием, необходимы:

      - делегирование сотрудникам задач;

      - делегирование сотрудникам компетенций;

      - делегирование сотрудникам ответственности  за действия;

      - исключение возможности отзыва  делегированных полномочий либо  передачи их от одних сотрудников  другим;

      - установление порядка регулирования  исключительных случаев;

      - исключение возможности вмешательства  руководителя при правильных  действиях сотрудника;

      - обязательность вмешательства руководителя  в случае ошибки и получения  результатов, урегулированных в  особом порядке;

      - принятие руководителем ответственности  по руководству;

      - создание соответствующей информационной  системы.

      Переданные  задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно  однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность  за действия должны соответствовать  друг другу по объему.

      Преимущества управления методом делегирования:

      1) разгрузка руководителя;

      2) возможность быстрого принятия  грамотных решений; сотрудникам  передаются компетенции и ответственность  за действия;

      3)содействие  развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

      Недостатки  управления методом  делегирования:

      1) руководитель делегирует по возможности  меньшее число интересных задач;

      2) могут быть утверждены иерархические  отношения;

      3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

      4) установление иерархических отношений  "по горизонтали".

      Применение  того или иного стиля, а также  его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

 

       1.2. Сущность эффективности управленческой деятельностью.

Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических  и/или социально-политических структур является высокая эффективность  управленческой деятельности.

Эффект (от лат. еffectus – исполнение, действие) – 1) результат, следствие каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для создания определённого  впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление.

Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленной цели.

Как видно, между  понятиями «эффект» и «эффективность»  имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и объекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности  собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как  только он позволяет рассматривать  её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид  эффективности носит название целевого (функционального) 

      1.3. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента. 

      К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия  и количество его сотрудников. К  ним также относятся особенности  производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский  институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

      В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и  внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект  имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность  управления ситуацией. Они приведены  в таблице.