Таблица 3.

     Расходы на подготовку, переподготовку,

       повышение квалификации кадров

     Ежегодно  на ОАО "Горизонт" организовывается плановое непрерывное профессиональное обучение кадров. Цель профессионального  обучения работников ОАО "Горизонт" - постоянное приведение уровня квалификации в соответствие с изменяющимися  производственными условиями, формирование высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в рыночных отношениях.

     Одной из главных задач администрации  является повышение эффективности  работы персонала. И здесь на первом месте стоит задача подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

     Всю работу связанную с организацией и методическим руководством подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров осуществляет группа по подготовке кадров отдела кадров ОАО "Горизонт" в составе трех человек, в том числе:

• главный специалист по подготовке кадров - руководитель группы;
• ведущий инженер по подготовке кадров;
• инженер по подготовке кадров 1-й категории.

     Определение потребности и планирование в  обучении кадров проводится следующим  образом: на основании поданных заявок подразделений формируется годовой план, который утверждается приказом генерального директора. По утвержденному плану рассчитывается смета затрат на подготовку кадров. Обучение рабочих кадров проводится в соответствии со стандартом предприятия (СТП ИМСК.18.114-98).

     При формировании плана учитываются  такие факторы как фактический  разрыв между разделом рабочих и  разделом работ, план технического развития производства и внедрения новой  техники, численность работающих, высвобождение работников, служебный рост, материальная заинтересованность и др.

     План  обучения кадров включает следующие  разделы:

• подготовка новых рабочих;
• переподготовка рабочих;
• освоение вторых профессий;
• производственно-экономические курсы (ПЭК);
• курсы целевого назначения (КЦН);

     Финансирование  средств на обучение кадров осуществляется в соответствии с утвержденной годовой  сметой затрат на обучение. Условия  оплаты труда преподавателей, инструкторов производственного обучения определены приказом по заводу:

• за проведение теоретических занятий - 7,5% от тарифной ставки первого разряда действующей в РБ за 1 час занятий;
• за проведение занятий путем индивидуальных консультаций в размере 4% от тарифной ставки первого разряда действующего в РБ за 1 час занятий;
• инструкторам производственного обучения - 50% ежемесячно от тарифной ставки первого разряда действующего в РБ при подготовке 1 ученика и 25% при подготовке 2-х и более;
• руководителям практики студентов учебных заведений - 1-4 студентов - 15% от месячного оклада, 5 и студентов - 20% от месячного оклада.

     Оплата  труда учеников производится в соответствии с "Положением об оплате труда учеников за время их обучения".

     Рабочие учебные программы разрабатываются  на базе Типовых программ. Составляются работниками подготовки кадров совместно с ведущими специалистами завода и "Института цифрового телевидения "Горизонт"". Утверждаются программы главным инженером ОАО "Горизонт". Обучение работников на заводе проводят:

• специалисты завода - внештатные преподаватели;
• специалисты "Института цифрового телевидения "Горизонт"";
• квалифицированные рабочие - инструктора производственного обучения;
• специалисты, приглашенные из других организаций.

     Подбор  преподавателей для проведения занятий  осуществляет группа по подготовке кадров. Оплата заводским преподавателям за проведение занятий производится кадровым приказом. Оплата преподавателям из "Института цифрового телевидения "Горизонт""; сторонних организаций производится по трудовому соглашению.

     Преподаватель знакомится с программой обучения, устанавливает объем учебного материала, подлежащего изучению, распределяет его по темам, определяет время на изучение каждой темы, готовит лекционный материал, учебно-материальную базу для проведения занятий.

        3.Рекомендации  по совершенствованию  систем подготовки и переподготовки

       3.1.Современные методики  подготовки менеджеров

     Одним из способов исключения страха неудач у топ-менеджера является программа  занятий «один на один». Преимущество такого подхода заключается в  большей гибкости, чем при традиционном обучении, да и руководитель получает возможность спокойно обсуждать свои проблемы. Иногда менеджеры высшего звена не желают публично признавать наличие сложностей или неуверенности, а коучинг избавляет их от такой проблемы⁹

     Топ-менеджеры  предпочитают индивидуальные занятия еще и по той причине, что они не отнимают много времени - «учитель» и «ученик» обычно встречаются на пару часов раз в месяц. А HR-отделам остается лишь скоординировать графики двух людей. Попытка совместить обучение четырех-пяти членов совета директоров в один день может превратиться в кошмар.

     Еще одно преимущество коучинга - возможность  развить дополнительные коммуникативные  навыки. Для человека, который строит свою карьеру, эти навыки не так важны. Однако на самой вершине, по моим оценкам, 30% успеха зависит от знаний и 70% - от умения внушить окружающим свое видение ситуации и заставить их проникнуться вашими идеями.

     Тем не менее, одного только коучинга вряд ли будет достаточно для поддержания  менеджеров-руководителей в форме.

     Многие  исследователи рекомендуют давать топ-менеджерам возможность получить практический опыт работы на других должностях и в других отделах компании - это отличный способ быстро обрасти новыми знаниями и навыками. Смена вида деятельности в процессе таких командировок позволяет людям приложить свои знания в новой для них среде, выйти за рамки привычной структуры, но при этом остаться в компании. По этой же причине крайне полезны поездки в зарубежные отделения.

     Если  вариант с командировками сработает, можно придумать разумную схему  ротации для менеджеров высшего  звена, согласно которой они будут  меняться местами на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. Опыт показывает, что такой подход провоцирует  инновации, ведь людям приходится решать проблемы, взглянув на них в совершенно новом ракурсе. Только процесс этот должен быть очень хорошо продуман.

     Большинство специалистов признают коучинг и  ротацию топ-менеджеров великолепными  средствами обучения, но для достижения максимального результата их следует обязательно сочетать с традиционными программами¹⁰.. При этом у эйчаров есть еще одна головная боль - как составить программу обучения, которая оказалась бы достаточно сложной и интересной для руководителей высшего звена. Любые обучающие мероприятия на таком уровне следует оговаривать заранее, потому что общих курсов, интересных топам, просто не существует. При подборе программы обучения следует останавливаться только на той, что точно соответствует насущным потребностям руководителя. Топ-менеджеров не интересуют общие сведения, им нужна конкретная информация, которую можно тут же применить на практике.

     Многие  обучающие курсы для руководства  построены на анализе практических примеров - в этом случае топ-менеджеры  других компаний рассказывают о своем прошлом опыте или о проблемах, с которыми им приходилось сталкиваться. Однако можно быть уверенным, что подобные методы находят все меньше отклика у его клиентов. Анализ кейса дает эффект только в случае, если его автор работает в той же сфере, что и вы, или рассказывает о решении задачи, которая полностью аналогична вашей.

     Рассмотрим  в качестве примера ситуацию в  компании Hewlett-Packard. В компании решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.¹¹

     Одна  из новейших программ компании построена  по схеме «лидеры - лидерам», в рамках которой топ-менеджеры компании проводят для своих коллег обучающие семинары. Суть в том, что, во-первых, люди часто усваивают информацию, только когда пытаются донести ее до кого-то еще. Во-вторых, необходимость выступать в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы.

     И, наконец, начальники регулярно встречаются  за ланчем с небольшой группой  коллег, которые занимают похожие  должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обед, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании встречи. Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом примере.

     Таким образом, можно сказать, что создание эффективной системы обучения и  развития топ-менеджмента может  стать очень сложной задачей, у которой нет универсального решения, но сдаваться нельзя ни в коем случае.

        3.2.Тренинговые группы для менеджеров

     Суть  тренингов для топ-менеджеров заключается  в цитате из книги Ричарда Фарсона  «Менеджмент абсурда»: «Лидеров не обучают. Лидеров образовывают. Обучение дает технику. Образование дает информацию, ведущую к мудрости»¹².

     Первая  особенность состава тренинговой  группы топ-менеджеров в том, что  она неоднородна по своему составу. В тренинговой группе могут быть управленцы, имеющие образование  Кембриджа, MBI, и одновременно те, кто 20 лет назад закончил вуз и больше нигде не обучался. Многие топ-менеджеры уже не по одному разу в разных компаниях посещали тренинги тим-билдинга, тайм-менеджмента, лидерские и управленческие тренинги. И одновременно с ними в группе будут те, кто о тренингах знает только «по наслышке»¹³.

     Поэтому материал, который подбирается для  тренинга, должен быть либо максимально  адаптирован к проблемам предприятия, либо часть материала тренинга должна содержать в себе эксклюзивную информацию.

     Вторая  особенность - это высокое самомнение участников. Топ-менеджер, который руководит сотрудниками более одного года, уже считает себя достаточно опытным и с недоверием относится к теоретикам. Топ-менеджеров убеждают не теоретические выкладки, а реальные практические примеры, подтвержденные личным опытом бизнес-тренера. Поэтому начинающему, молодому тренеру достаточно сложно позиционировать себя перед группой топ-менеджеров.