Если  тренер во время тренинга занимает подчиненную позицию, преувеличивая  знания топ-менеджеров, пытаясь им угодить, то он начинает восприниматься ими в роли «подчиненного». Руководители перестают коммуницировать с таким тренером «на равных», начинают диктовать ему свои условия. При этом одна часть руководителей может требовать одно, а другая часть - другое. В конце тренинга обязательно найдутся недовольные, которые в меньшей степени влияли на поведение тренера. В самом худшем случае группа перестает воспринимать информацию от тренера, как ценную для нее.

     Третья  особенность - в большинстве своем  современные топ-менеджеры сильные  логики. Любую неподтвержденную информацию они будут подвергать сомнению. При этом информация в подобной презентации должна быть доступно и логично изложена.

     Если  тренер приводит информацию эмоционального плана, например, формирует представление  руководителей о своей компании или подразделении, то она должна быть больше в метафорическом плане, нежели в логическом. Иначе топ-менеджеры потребуют критерии определения, выраженные в цифрах.

     Особенности подготовки к корпоративному тренингу для топ-менеджеров:

     Первая  особенность - важная роль при подготовке к тренингу отводится позиционированию тренера перед внутренними службами компаний. Если компания большая, то в ней обязательно есть учебный центр или менеджер по обучению. Именно с ним в тесной связке должен находиться тренер для сбора информации. Даже если заказчиком является Генеральный директор компании, тренер ни в коем случае не должен конкурировать с внутренними службами. Лучше не подвергать сомнениям то, что делают внутренние службы по двум причинам. Во-первых, внешнему тренеру невозможно до конца понять специфику работы внутренней службы, так же, как и особенность работы предприятия. Во-вторых, специфика включает в себя не только содержание, но и политическую составляющую, что играет важную роль в деятельности сотрудников отделов обучения. Если сотрудники почувствуют большую компетентность тренера и свяжут это с угрозой их существования в компании, то они всегда найдут обоснование, почему этот тренер не нужен для компании.

     Вторая  особенность - при предтренинговой  подготовке сотрудники компании, связанные с отделами обучения, часто доказывают свое абсолютное знание потребностей топ-менеджеров. Если основываться на их предположениях и запросах, можно не совпасть с реальными запросами топ-менеджеров. Тренер, конечно, может перестроиться во время тренинга, но возникнет сложность при работе с заранее приготовленным методическим материалом и рабочими тетрадями. Поэтому тренеру необходимо настоять на самостоятельном проведении собеседований, анкетирования для уточнения содержания тренинга. Предтренинговая подготовка занимает время тренера, но оно окупается с лихвой во время тренинга. Поэтому не стоит включать оплату предтренинговой подготовки, лучше поднять стоимость тренинга. Иначе именно на ней станут экономить внутренние службы обучения персонала и доказывать, что эту часть работы они уже провели или могут провести самостоятельно.

     Третья  особенность - важная роль в подготовке тренинга для топ-менеджеров отводится  организационным моментам. Тренинг  для топ-менеджеров должен проходить в привычных для них условиях комфортного бизнес-пространства. На тренинге должны быть использованы современные технические средства - видеопроектор, флипчарт, видеокамера с удобным быстрым показом отснятой информации. Зал для проведения тренинга должен также соответствовать стандартам бизнес-пространства. Методические материалы и рабочие тетради должны быть оформлены также соответствующим образом. Очень опасно для тренера содержание в них орфографических ошибок и опечаток. В глазах топ-менеджеров такие раздаточные материалы сразу же теряют часть своей значимости. Руководители обязательно сделают тренеру замечание, и ему придется извиняться и оправдываться, что не лучшим образом отразится на тренинге.

     Четвертая особенность - согласование материала  для тренинга с заказчиком занимает большую часть времени и этому уделяется большее внимание, чем при других тренинга¹⁴

     В крупных компаниях приняты определенные стандарты не только оформления материала, но и структурированности его  содержания. До начала тренинга важно согласовать готовые методические материалы, рабочие тетради. Если на тренинге бизнес-тренер будет использовать видеозапись, то это также дополнительно согласовывается с заказчиком. Тренер должен убедить заказчика в том, что отснятый материал останется только у заказчика и не будет использован ни в каких других целях. Как правило, после тренинга весь отснятый материал передается заказчику.

     Содержание  корпоративных тренингов для  топ-менеджеров.

     Первая  особенность - любой тренинг для  топ-менеджеров должен содержать смысл, которые расширит их представление о выбранной теме, покажет ее с неожиданной для них стороны.

     Даже  если на тренинге тренер дает банальную  тему целеполагания, он должен, в первую очередь, знать состояние постановки целей на предприятии, и, во-вторую очередь, подготовить информацию, которая сделает работу топ-менеджера в этой обрасти более эффективной. Для топ-менеджеров недостаточно получить информацию и отработать ее в упражнениях. Они обязательно зададут вопрос, как мы это интегрируем в реальную практику нашей работы. Например, если на предприятии не принято управление по целям, а вы на тренинге доказываете высокую эффективность этого метода, то после тренинга должен запуститься консалтинговый проект. В противном случае практическая ценность тренинга будет невелика. Высший пилотаж тренера заключается в том, чтобы организовать самостоятельную работу топ-менеджеров по нахождению путей внедрения понравившейся им методике уже на тренинге.

     Наиболее  распространенный тренинг для топ-менеджеров - это управление собой или своими сотрудниками¹⁵.. Так как в повседневной работе большинство топ-менеджеров зациклены на цифровых показателях, выполнении планов и т.п., то нематериальной части своей работы они придают меньшее значение. Роль тренера - вернуть их к ценности управления человеческим ресурсом и нахождению дополнительного потенциала в этом. Смысл сказанного можно выразить в нескольких цитатах, которые в ходе тренинга будут раскрываться через различные упражнения, задания и т.п.

     Вторая  особенность - топ-менеджеры ценят собственное время выше, чем любые другие сотрудники предприятия. Для топ-менеджеров время, затраченное на упражнение, должно быть меньше, чем анализ и полученные знания (или навыки) после него.

     У тренера должно быть несколько запасных вариантов упражнений, которые показывают стратегию поведения топ-менеджеров, не задевая их лично, но вызывая удивление и желание разобраться. Например, в теме по стратегии руководства, можно дать упражнение «Баррикады». Но оно не должно быть в начале тренинга. Это упражнение можно проводить только тогда, когда группа принимает вас, как тренера-профессионала и слушатели готовы анализировать свое поведение.

     Суть  упражнения заключается в следующем: группу делят на две подгруппы. Одна подгруппа должна из столов и стульев построить несложную «баррикаду». Другая подгруппа должна ее пройти, придерживаясь определенных правил. Группу ведет через баррикады выбранный руководитель. Он может говорить, поддерживать участников и т.п. Участники его группы проходят баррикады, держать за руки с закрытыми глазами.

     Первая  подгруппа наблюдает за тем, каким  образом руководитель управляет  своей группой и потом дает обратную связь по выбранной стратегии  управления. Важно обратную связь  строить таким образом, чтобы  она была максимально приближена к реальным условиям руководства на предприятии. Обратную связь дают и сами участники подгруппа, которая проходила баррикады. Она очень важна, так как они на себе испытывали определенный метод руководства и могли косвенно сравнивать с тем, как они сами руководят своими сотрудниками.

     Суть  упражнений для топ-менеджеров не в  сложности игр, а в наполненности  их информацией, которую можно извлечь  из поведения участников в последующем  анализе.

     Третья  особенность - сложность позиционирования тренера. Тренер должен позиционироваться во время тренинга с топ-менеджерами как профессионал такого же уровня, как и они. Полезно во время тренинга проводить примеры других предприятий, но ни в коем случае нельзя называть эти предприятия. Иначе у топ-менеджеров возникнет опасение, что их в будущем также будут приводить в пример на других тренингах. Подобными примерами Вы показываете слушателям, что неоднократно проводили тренинги с подобной аудиторией и точно знаете, что делать.

     Тренеру важно в начале тренинга при представлении отразить реальный опыт в бизнесе, если он есть. Или глубокое знание темы тренинга.

     Тренеру важно показать топ-менеджерам, что  он такой же профессионал по выбранной  теме тренинга, как и они, профессионалы  в своих областях¹⁶

     Итак, можно сказать следующее, в данной работе сложно перечислить все нюансы тренингов для топ-менеджеров. Нюансы зависят как от выбранной темы тренинга, так и от особенностей предприятия-заказчика.

        Заключение

     Успешная  деятельность современного предприятия  невозможна без привлечения специалистов высокой квалификации, имеющих высокий уровень профессиональной подготовленности и обладающих значительным практическим опытом решения производственных вопросов. Важную роль в деятельности предприятия должна играть роль менеджера.

     Обучение  персонала для большинства российских организаций в настоящее время  приобретает особое значение. Это  связано с тем, что работа в  условиях рынка предъявляет высокие  требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

     Эту задачу можно решить только через  создание такой системы обучения и развития персонала, которая будет  помогать организации в достижении стоящих перед ней целей: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой оргкультуры, повышение отдачи от каждого работника и т.п.

     На  основании вышеизложенного можно  сделать следующие выводы:

     1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

     2. Предприятия должны рассматривать  затраты на подготовку персонала  как инвестиции в основной  капитал, которые позволят эффективно  использовать новейшие технологии.

     3. Подготовка кадров заключается  в обучении их трудовым навыкам,  необходимым для качественного  выполнения работы. Для эффективности  непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем  заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

     4. Обучение полезно и нужно в  трех случаях:

     а) когда человек поступает на работу;

     б) когда работника назначают на новую работу;

     в) когда установлено, что у работника  не хватает определенных навыков  для работы.

     Одним из эффективных методов подготовки менеджеров является тренинг. Тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное  обучение -- понятия, образованные практикой  работы организаций, крупных фирм и  компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга -- вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации -- повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга -- как правило, от одного до пяти дней.

     Распространенность  тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными. Однако, мировой  опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших  тренинги в организациях всех типов.

        Список литературы

1. Андреева  В. Делопроизводство в кадровой службе. - Практическое пособие, 2007.
2. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал. // Кадровое дело - №7 - 2009.
3. Весна и оттепель на кадровом рынке - наступит ли она?... // Кадровик плюс - №4 - 2009.
4. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). - М.: Инфра-М, 2004.
5. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. - М.: Андреевский Издательский дом, 2007. - 252 с.
6. Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. - М.: Добрая книга, 2007. - 288 с.
7. Календжян С.О., Клеева Л.П. Непрерывное обучение менеджеров: мода или необходимость? // Компетентность. - 2006. - № 8. - С. 42-44.
8. Киселева Н.А., Мильковская И.Ю. Активные методы обучения как средство развития управленческих способностей будущих менеджеров // Успехи современного естествознания. - 2008. - № 10. - С. 108-109.
9. Ланская И.А. Индивидуальное консультирование как форма обучения менеджеров // Среднее профессиональное образование. - 2009. - № 8. - С. 24-26.
10. Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителя. - СПБ.: Речь, 2008. - 224 с.
11. Паратов. В.М. Анализ мотивационного механизма трудовой деятельности. - http://dibase.ru/
12. Резников Р.С. Подбор и расстановка кадров в системе управления производством. - М.: Наука, 1998.
13. Рыбкин И., Падар Э. Системно-интегративный коучинг. Концепты, технологии, программы. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2009. - 448 с.
14. Сидоренко Е. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. - СПб.: Речь, Сидоренко и Ко, 2007. - 336 с.
15. Смирнов С.В., Мостовой Е.Л. Стратегический кадровый потенциал предприятия: проблемы формирования, оценки, управления. - М.-СПб.: 2000.
16. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб: СПбУЭф, 2005.
17. Уиллс М. Корпоративный тренинг. Пошаговое практическое руководство для специалистов по обучению и развитию, тренеров и консультантов. - М.: Гиппо, 2009. - 368 с.
18. Юдина Ю.Р. Потенциальные преимущества тренинговых методов обучения менеджеров и управляющих персоналом в системе вузовского образования // Российский научный журнал. - 2009. - № 8. - С. 215-220.