Сравнение российской и немецкой моделей менеджмента. Разработка проекта рекламного агентства

   Теоретические истоки немецкой модели менеджмента  относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

   Концепция бюрократической рационализации, разработанная М.Вебером, явилась важной вехой становления классического менеджмента. Управление, по Веберу, должно строиться на безличной, сугубо рациональной основе. Он определил эту форму как бюрократию. Такая концепция предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления.

   Бюрократические правила и процедуры являют собой  стандартный способ взаимодействия: к каждому из сотрудников предъявляются одни и те же требования, все они руководствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться высокой эффективности деятельности, и не носила в подходе Вебера негативного смысла.

   В своей  главной работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной» организации. Бюрократические модели построения организации получили большое распространение в 30-40-е гг. XX века. В дальнейшем увлечение этим подходом («организация работает как машина») привело к усилению громоздкости управленческих структур и стало препятствовать гибкости и оперативности предпринимательской деятельности.

   Не  отрицая ряда недостатков теории М.Вебера, следует отметить, что она  является вполне актуальной и сегодня. Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира⁴. 

   2.2. Специфика немецкого менеджмента

   О западногерманском  менеджменте говорят как о новом явлении. Он весьма своеобразен и отличается, например, от японского и американского. Образно их можно сравнить между собой так: в японской компании живут одной семьей, в американской все разбежались по индивидуальным квартирам, а Германия ищет дорогу к «социальному партнерству», пытается соединить первое и второе. Иначе говоря, движется к коммунальной квартире: каждый остается при своих интересах, но таковые перестали быть перегородками, они превратились в соединительные мосты.

   Какие же особенности управления, позволяют  немецким компаниям успешно развиваться  и занимать лидирующие позиции на мировом рынке?

   1. Высокое качество товаров и услуг (made in Germany), стремление к совершенству во всем

   Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции. Внимание к продукции в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями.

   Работа по внедрению систем обеспечения качества ведется там поэтапно. На каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству, внедряются конкретные меры, повышающие эффективность работы по качеству.

   Специалисты Германии наибольшее внимание уделяют  качеству сырья и конструкторской  разработки, уровню технологии, отлаженной работе складов, всех вспомогательных служб.

   В 80-х  годах XX в. усилия по обеспечению и  повышению качества заметно переместились  из области производства на этап проектирования. Уже при разработке проекта изделия  и технологического процесса создаются  методы, позволяющие свести к минимуму возможности возникновения ошибок на этапе производства. Этот принцип обеспечения качества специалисты Германии называют FMEA (по начальным буквам немецких слов, означающих возможности возникновения погрешности, анализа причин и мер устранения). Чем позже обнаруживается ошибка, тем больше затраты на ее устранение: если на стадии концепции для этого достаточно карандаша, то на стадии опытного образца уже надо вносить изменения в модель. Затраты же на устранение недостатков уже поставленного изделия могут составить миллионы.

   Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование  и инновации. Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ, которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. 

   2. Высокий уровень профессиональной квалификации, системы обучения и подготовки кадров.

   Особо надо отметить постепенное становление  и развитие так называемого института ученичества. Само обучение не заканчивается вручением диплома, а сопровождает работника всю профессиональную жизнь — через необходимость постоянного повышения квалификации и мастерства.

   Большое значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

   В немецких компаниях, причем не только малых и средних, работает меньшее количество управленцев по сравнению с фирмами в других странах. Относительно небольшое число управленческих позиций, особенно в сфере массового производства, обусловлено тем, что рабочие вовлечены в процесс управления гораздо шире своих зарубежных коллег. Высококвалифицированный технический сотрудник (например, мастер на производстве) способен принимать необходимые управленческие решения на месте, обладая для этого соответствующей компетенцией и навыками. Это одна из причин того, что в Германии меньше уровней иерархии и меньше персонала как в технической (обслуживание, контроль качества, планирование технических процессов), так и в административной сфере (бухгалтерия, бюджетирование, закупки).

   Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них – докторские степени (в немецкой научно-образовательной  квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

   Вследствие  высокого уровня технического образования  специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени  отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место  в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

   Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. 

   3. Сочетание строгой иерархии и свободы мнений.

   С точки  зрения стиля лидерства Германия является образцом иерархии и согласия: сфера ответственности и компетенции строго распределена между сотрудниками в зависимости от занимаемых позиций, приказы отдаются сверху вниз и не подлежат обсуждению. Статус менеджера в немецких компаниях связан не только с индивидуальными способностями руководителя, но зависит и от продолжительности срока службы, и от формального подтверждения квалификации и уровня образования. Примечательно, что немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе в среднем раз в 4 года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Доктора наук в Германии пользуются значительным уважением в обществе и занимают более высокое социальное положение, чем преуспевающие бизнесмены без степени.

   Процесс коммуникации (взаимодействия различных  подразделений) в немецких компаниях строго вертикален: мнение нижестоящего подразделения доводится до высшего руководства только через непосредственных начальников, которые затем передают эту информацию по иерархической цепочке снизу вверх. Многие управленческие положения изложены в немецких компаниях в письменном виде — например, руководство по поведению и обращению с коллегами, должностные инструкции сотрудников и руководителей и прочие вещи — эта «черта тевтонов» во многом связана с прусской бюрократией, которая в первую очередь нашла свое отражение в крупных концернах.

   Тем не менее, в процессе принятия управленческих решений, которые затем обретают форму приказа, не исключается дискуссия  среди всех членов трудового коллектива. У сотрудников есть реальная возможность сказать своему руководителю, о том, что, по его мнению, происходит не так, и внести свои предложения. Таким образом, принцип согласия означает то, что трудовой коллектив тоже разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений. Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, даже, несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Немцы более комфортно чувствуют себя в системе коллективной ответственности, которая гарантирует защиту от жесткого директивного стиля руководства и повышает степень индивидуальной ответственности работника перед трудовым коллективом. 

   4. Социальная ответственность перед каждым сотрудником и обществом в целом (corporate social responsibility)

   Немецкие  компании достаточно давно работают с социальными партнерами. Это представители интересов трудящихся. Для немецких компаний практика обсуждений насущных проблем и вопросов, касающихся не только результатов деятельности и бизнеса, но и жизни и труда своих работников, являются нормой их существования.

   Помимо  этого, немецкие компании тесно вплетены в жизнь сообществ, в которых  они находятся и откуда приходят к ним работники. Они вынуждены  оглядываться не только на интересы акционеров, но и интересы тех структур и организаций, в рамках которых они существуют и работают.

   Ну  и, разумеется, поскольку руководители немецких организаций живут и  работают в этой стране, для них  небезразлично то, как немецкое общество будет относиться к экологической  составляющей их деятельности. Они  вынуждены оглядываться на то, насколько их деятельность не только соответствует законам, но и на то, насколько она будет принята гражданским обществом с точки зрения последствий, которые оказывает их экономическая деятельность на жизнь будущих поколений страны.

   Условия труда в Германии одни из самых лучших в мире. Работающие люди здесь защищены лучше всего. Здесь наиболее успешно применяется охрана труда. В целом в Германии созданы безопасные и комфортные условиях труда, а также психологический климат, в котором люди себя чувствуют уважаемыми, защищенными от произвола от конкретного руководителя. Компании достаточно много вкладывают в свой персонал, считая своих сотрудников основной ценностью.

   Все это  способствует повышению производительности труда и снижает текучесть кадров на предприятиях.  

5. Стремление  к четкости и порядку.

   Немецкие  менеджеры придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. В компаниях существуют должностные инструкции, в которых четко прописаны все правила, в том числе, и требования к сотруднику, а также описание основных обязанностей сотрудника, его прав и принципов подчинения. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.